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Phasen des Übergangs sind spannend. Etwas ist abgeschlossen, etwas anderes, Neues hat begonnen. Das schärft den Blick zurück. Übergänge sind auch die Zeit für eine Retrospektive. Um die Retrospektive als Methode geht es auch im Gespräch mit Kim Nena Duggen. Ein Gespräch, das selbst in einer Zeit des Übergangs stattgefunden hat. 

Kim Nena Duggen war von 2011 bis 2019 Mitarbeiterin der Firma oose Innovative Informatik eG, davon fünf Jahre in der Rolle des Vorstands, und hat dabei den Weg zu einem selbstorganisierten Unternehmen maßgeblich mitgestaltet. Im vergangenen Jahr wechselte sie zur embarc Software Consulting GmbH, wo sie als Beraterin, Coach und Trainerin arbeitet und als Chief Business Development Officer (CBDO) die Organisationsarchitektur verantwortet. 

Unser Gespräch knüpft an an ein Interview mit Bernd Oestereich, dem Gründer von oose, das im Jahr 2014 erschienen ist und die Entwicklung des Unternehmens bis zu dessen Übergabe an die Mitarbeitenden beleuchtet. Ein zweiter - reflektierter - Blick also.
 

Kim, du bist nicht mehr bei oose, warum? 


Ich wollte nach fünf Jahren als Vorstand und acht Jahren als Trainerin stärker in die Beratung von Selbstorganisation gehen und habe hierfür bei embarc, einer Art Spin-off von oose, die Möglichkeit gefunden, intern, also in der Organisation der Firma selbst, wie auch extern als Gegenstand der Beratung. Mit oose verbinden mich immer noch ein intensiver Austausch und eine Kooperationsbeziehung.
 

Bist du noch Anteilseigner bei oose? 

Ich war es bis Mai 2020. Wer die Firma verlässt, gibt seine Anteile ab. Genau gesagt behält man sie noch bis zur nächsten Generalversammlung. So profitiert man noch von der Zeit, die man mitgewirkt hat, aber es ist gewährleistet, dass niemand strategisch mitentscheidet, der nicht mehr im Unternehmen ist.
 

Grundgedanke dieser Regelung ist, dass das Unternehmen den Mitarbeitenden gehört? 

Ja, genauer den Mitgliedern, die aktiv mitarbeiten. Aktiv heißt mit einem signifikanten Teil ihrer Zeit. Wir haben zum Beispiel auch ausgeschlossen, dass Anteile vererbt werden oder Firmen gehören können. Es müssen immer natürliche Personen sein, die wirklich inhaltlich und vor allem strategisch mitarbeiten.
 

Inwieweit kannst du noch über oose sprechen? Oder kriegst du unter Umständen Schwierigkeiten mit den ehemaligen Kollegen, wenn etwas veröffentlicht wird? 

Das kommt darauf an, was du mir für Fragen stellst. (Lacht) Nein, wir sind noch eng verbunden. Ich bin weiter im Seminarbereich tätig und habe auch mit Tim, meinem ehemaligen Vorstandskollegen, weiter Vorträge über oose und über die Reorganisation gehalten. Also darf ich darüber sprechen.
 

Unser Interview mit dem Firmengründer Bernd Oestereich ist 2014 auf changeX erschienen. Es fiel also in die Phase der Neuorganisation. Du warst damals in dem Team, das die Reorganisation vorbereitet hat. 

Wir haben 2013 so richtig angefangen, die Organisation zu verändern. Es war quasi ein zweistufiger Prozess: Zunächst hat Bernd mit den drei Geschäftsführern losgelegt und die Idee der Holakratie und Soziokratie ins Unternehmen gebracht. 2013 haben wir die Kreise gegründet und Kreisregeln aufgestellt. Im Oktober 2013 war dann die Ansage von Bernd: "Jetzt übernehmt den Laden! Ich fände es besser, wenn die Firma wirklich den Mitarbeitern gehört." Da haben wir die Arbeitsgruppe gegründet, die dann zusammen mit unserem Anwalt die Genossenschaft aufgebaut hat. Das lief schrittweise - sie haben Stück für Stück Satzungsbausteine entwickelt und der Gruppe vorgeschlagen. Mitte 2014 haben wir die Genossenschaft gegründet.
 

Kann man das als Prozess der schrittweisen Ausweitung von Führung sehen? An der Spitze standen zunächst der Gründer und Geschäftsführer in Personalunion, dann ein Geschäftsführer-Duo, dann ein Geschäftsführer-Trio und schließlich kam der Beschluss, das Unternehmen an die Mitarbeitenden zu übergeben. 

Genau. Ich glaube, dass Bernd die Idee schon sehr viel länger umgetrieben hat, schon vor meiner oose-Zeit. Er hat immer gesagt, eine Firma gründen und meine Ideen dort einbringen, das ist meins - aber Menschen führen, mich mit Finanzämtern streiten, mit Anwälten diskutieren, das ist nicht das, wofür ich gegründet habe. Aber das muss man machen, wenn in der Firma 40 Leute arbeiten. Insofern war es konsequent, die Firma an die Mitarbeitenden zu übergeben. Das ist schrittweise passiert. Ich bin 2011 eingestiegen, damals hatten gerade die drei Geschäftsführer die Unternehmensleitung von Bernd übernommen. Das waren zwei interne Kollegen und ein externer Kollege. Das war der erste größere, auch rechtlich gültige Schritt, die Firma in die Hände der Mitarbeitenden zu geben, zumal zwei der Geschäftsführer fast von der Geburtsstunde an bei oose dabei waren. Die neue Struktur basierend auf Holakratie und Soziokratie und die Entwicklung des oose-Modells, das wir davon abgeleitet haben, war dann der nächste konsequente Schritt. So ist die Nummer weiter gereift. Zwischenzeitlich waren auch mal andere Rechtsformen im Rennen. Die Genossenschaft war dann das passende "Rechtskleid" - wie wir das genannt haben - zu der Art, wie wir arbeiten.
 

Bernd Oestereich hat sich damals auch theoretisch mit Selbstorganisation und Organisationsmodellen beschäftigt. Wie waren die gestalterischen Anteile zwischen der Mitarbeiterschaft und ihm verteilt? 

Ich habe es so empfunden, dass er viel mehr praktisch als theoretisch gemacht hat. Bernd ist eigentlich, so habe ich seine Rolle empfunden, der Impulsgeber: Jemand, der eine Idee davon hat, wie eine Organisation funktionieren sollte. Er hat die Idee einer Netzwerkorganisation immer stark forciert. In der Zeit, bevor wir die Genossenschaft gegründet haben, gab es eine Arbeitsgruppe, die sich Selbstorganisationskreis genannt hat. Dieser Arbeitskreis hat sich zusammen mit Bernd Modelle anderer Firmen angeschaut, die ähnlich arbeiten, wie uns das vorschwebte. Sie haben dann Diskussionen losgetreten wie: Wie würden wir das Gehaltsmodell gestalten? Wären Einheitsgehälter eine konsequente Lösung? Die Rechtsform kam dann ein bisschen später. Die neue Struktur mit dem Kreismodell ist von den drei Geschäftsführern und Bernd ausgegangen. Das war mehr als ein Vorschlag, wie wir arbeiten und uns organisieren sollten. Das hat zu dem Zeitpunkt auch sehr gut gepasst, es hat den Nerv der Organisation getroffen, weil die Teams von Beratern und Trainern schon sehr selbstorganisiert gearbeitet haben. Mit dieser Kreisidee haben wir explizit gemacht, wie wir implizit schon funktioniert haben. 

Ab dem Moment, wo es die Arbeitsgruppe gab, die die Gründung der Genossenschaft vorbereitet hat, lag die Entwicklung des Unternehmens dann faktisch in den Händen der Mitarbeitenden. Fünf Kollegïnnen haben sich freiwillig dafür gemeldet, weil sie an die Idee glaubten. Sie haben es auf sich genommen, sich mit den Mitarbeitenden über die Organisationsform auszutauschen und sich mit Juristen, Notaren und Registergerichten auseinanderzusetzen. Mit dabei war auch ein Mitarbeiter, der dagegen war. Es war eine bewusste Entscheidung, jemanden dazuzunehmen, der den Advocatus Diaboli spielt. Dann gab es noch den Anwalt, der uns bei der Gründung und der Ausarbeitung der Satzung begleitet und die Verhandlung zwischen Aufsichtsräten und Gesellschaftern übernommen hat. Wir haben versucht, diese Umstrukturierung möglichst auf Augenhöhe vorzunehmen.
 

Wenn du sagtest, es war mehr als ein Vorschlag. Das heißt, dem Gründer war schon klar, dass er dieses Organisationsmodell sehen möchte, wenn er die Firma übergibt? 

Das war nicht Bernd allein, es waren die Geschäftsführer mit ihm zusammen. Die vier haben uns stark nahegelegt, uns so aufzustellen. Es ist aber nicht schwer gewesen, dem zu folgen, denn das Modell hat im Grunde nur die Struktur, die implizit schon existiert hat, explizit gemacht. Konkret: Es hat Sinn, dass alle Kollegen, die sich um ein Thema kümmern - Soft Skills oder Projektmanagement zum Beispiel -, in einem Kreis sind. Es hat Sinn, dass es einen Kreis der Teamassistentïnnen gibt, der die Trainerkreise unterstützt. Es ist auch eine gute Idee, einen Kreis zu haben, der sich um Selbstorganisation an sich kümmert. 

Es war also nicht schwer, dem zu folgen. Es gab auch keinen Widerstand, weil das alles sinnvoll schien und wir nahezu schon so gearbeitet haben. Eher zu Diskussionen geführt hat, dass es im Kreis Regeln gab. Also: Wie gründen sich neue Kreise? Wer darf das entscheiden? Wie viel Freiraum haben die Kreise, Entscheidungen zu treffen? Da gab es auch schon erste Schritte in Richtung Transparenz: Wenn ihr selbst entscheiden wollt als Team, als Kreis, dann ist es wichtig, dass ihr Einblick in die Zahlen habt. Das war was Neues, diesen Einblick hatten wir Mitarbeiter zuvor nicht.
 

Wenn du sagst, dass teilweise schon so gearbeitet worden ist, heißt das, dass informell vorhandene Strukturen erkannt und formalisiert wurden? 

Ja, genau.
 

Kann man daraus eine Empfehlung ableiten für andere Unternehmen, die in Richtung Selbstorganisation gehen wollen: Schaut nicht auf euer Organigramm, die formale Struktur, sondern schaut darauf, wie ihr tatsächlich arbeitet. Und nehmt das als Grundlage für das, was ihr entwickeln wollt? 

Ja, ich glaube, das ist eine gute Idee - wenn es schon vorher, und das ist der entscheidende Punkt, informelle Strukturen gab, die sich beinahe verhalten wie eine Selbstorganisation. Zum Beispiel, indem sich interdisziplinäre Teams gegründet haben, um eine Aufgabe zu lösen. Hat das gut funktioniert, kann man das formeller gestalten. 

Was aber auch dazugehört - es ist fast blöd, darauf herumzureiten, weil es so klischeehaft wirkt: Es muss diese Erfahrungen geben. Wenn es keine Erfahrungen mit selbstorganisiertem Arbeiten gibt, ist es schwierig, eine selbstorganisierte Organisation aufzubauen. Zum Beispiel haben unsere Teamassistentïnnen gesagt: Wir finden die Idee selbstorganisierten Arbeitens gut, aber wir haben noch nie so gearbeitet. Wir haben noch nie individuell oder für uns als Team Entscheidungen getroffen. Wir haben auch noch nie Entscheidungen getroffen, die Auswirkungen auf die Trainer haben. Das war noch ungeübt. Dann aber braucht es nicht nur eine Struktur, sondern auch ganz andere Dinge: Weiterbildungen, Coaching oder einfach mehr Vertrauen. Total spannend war, dass die Teamassistentïnnen sich am allerschnellsten selbst organisiert haben - und dass das wirklich etwas ausgelöst hat.
 

Bitte erzähl! 

Zum Beispiel haben die Teamassistentïnnen festgestellt, dass wir Mitarbeiter in den Trainerkreisen nicht sonderlich gut darin waren, Seminarprodukte zu entwickeln, die die Räume gut auslasten oder spezifische Bedürfnisse der Kunden treffen. So hatten wir Zwei- und Drei-Tages-Kurse angeboten, während viele Kunden einen Vier-Tages-Kurs besser gebrauchen konnten. Weil die Teamassistentïnnen der erste Kontakt zum Kunden sind und die Raum- und Seminarplanung machen, hatten sie das im Blick und haben uns irgendwann auf die Defizite hingewiesen. Das fand ich total spannend. Vorher hätte es das nicht gegeben, dass die Teamassistentïnnen sich vor die Trainerïnnen stellen und sagen: Wir wollen darauf Einfluss nehmen, wie ihr Produkte und Themen entwickelt - weil wir dazu auch viel zu sagen haben, weil wir die Kunden besser kennen und weil wir mehr den Blick aufs Ganze haben. 

In klassischen Organisationen herrscht oft die Sorge, dass Menschen, die nicht selbstorganisiert gearbeitet haben, das nicht können. Daraus erwächst der Wunsch, mehr zu kontrollieren oder den Mitarbeitenden doch eine Führungskraft voranzustellen. Aber das ist Quatsch. Ich glaube: Grundsätzlich können Menschen sich selbst organisieren. Das können sie im Privaten sehr gut. Und das können sie auch im Organisationskontext - wenn man ihnen das nicht über viele Jahre abtrainiert hat. Und die Strukturen sie gewissermaßen zwingen, Verantwortung abzugeben.
 

Noch eine Rückfrage zu vorhin, zu dem Mitarbeiter, der dagegen war. Hat es sich bewährt, ihn als Advocatus Diaboli mit ins Team zu nehmen? War er wirklicher Gegner? Oder eher ein kritischer Geist, der kritische Fragen gestellt hat? 

Er war nicht grundsätzlich gegen die Idee, mehr Selbstorganisation in die Firma zu bringen. Vermutlich hatte er Sorge, dass es zu schnell zu einer Lösung kommt, die rechtlich passt, aber nicht mehr zu uns als Organisation. Er ist ein sehr kritischer Mensch, der darauf achtet, dass man nicht zu schnell in eine Richtung läuft, ohne zu fragen, warum und wohin. Und ohne zu schauen, was sich in der Vergangenheit bewährt hat. Es war richtig, ihn dazuzunehmen. Es hat sicherlich einige Diskussionen verlängert, hat aber zu fundierteren Entscheidungen geführt. Und es hat uns ungemein geholfen, Ergebnisse gemeinsam zu präsentieren, wenn wir sagen konnten: Er ist auch dafür.
 

Gab es auch wirkliche Gegner? 

Gegen die Genossenschaft oder die Organisationsform?
 

Leute, die dagegen waren. Und dann gegangen sind. 

Deswegen habe ich gerade gezögert. Nein, es gab keine Gegner der Organisationsform und auch nicht der Rechtsform. Aber es gab Menschen, die sich entschieden haben, zu gehen. Das war auch zuvor schon der Fall, und es war sogar einer der Gründe, warum 2013 die Transformation der Organisation so akut wurde. Bernd ist ein gewisser Widerspruch deutlich geworden: Nach innen war oose schon länger eine Netzwerkorganisation. Jeder kann an den Themen arbeiten, die er gerade spannend findet. Die Frage aber war: Warum aber gehen manche dann trotzdem? Meist haben sich Mitarbeitende als Freelancer selbständig gemacht. Bernds Quintessenz war, zu fragen: Wie schaffen wir eine echte Netzwerkorganisation, in der Menschen nicht gehen müssen, wenn sie Dinge machen möchten, die nicht originär mit der Firma zu tun haben? Das lief eher so herum.
 

Und wie lief es weiter? 

Über die Gründung der Genossenschaft haben uns dann zwei Mitarbeitende verlassen. Das hatte etwas mit der Organisationsform und mit der Form der Zusammenarbeit zu tun. Ich glaube, das ist auch relativ normal. Beide haben gesagt: Es ist schön, wie ihr arbeitet, aber es ist nichts für mich. Das hatte unterschiedliche Gründe. In einem Fall handelte es sich um eine Kollegin, die allein gearbeitet hat. Ihre Rolle, ihre Aufgabe gab es nur einmal, und sie hatte keinen Sparringspartner, mit dem sie sich besprechen konnte. So war sie damit, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu tragen, komplett auf sich alleine gestellt. Das ist ein Schwachpunkt bei kleinen Organisationen. 

Und einmal war es das Thema Gehaltsentwicklung. oose zahlt durchaus über dem Marktdurchschnitt, aber eben keine Riesengehälter. Dafür gibt es bei oose einen größeren Freiraum, zu entscheiden, woran man arbeiten will, wo man arbeiten will, wie man arbeiten will. Da muss man abwägen, was einem wichtiger ist.
 

Aber ihr habt das Thema Gehalt von Anfang an in die Selbstorganisation mit einbezogen? 

Ja, wie gesagt sogar schon vor der Neuorganisation. Wir haben wir das dann ad acta gelegt, weil uns klar wurde, dass wir uns erst mit der Struktur auseinandersetzen müssen und dann erst damit, wie wir Gehälter zahlen - oder erhöhen, darum ging es eigentlich. Aber wir haben uns recht früh nach der Gründung gegen Einheitsgehälter entschieden. Und auch dagegen, Gehälter transparent zu machen.
 

Warum? 

Weil wir glaubten, dass dann vor allem drüber gesprochen wird, wer ein bisschen mehr verdient und wer ein bisschen weniger und warum. Seit es die Genossenschaft gibt, haben wir jedes Jahr ein neues Gehaltsmodell gehabt, das immer evolutionär weiterentwickelt wurde. Das ist ein konstantes Thema.
 

Und gibt es heute Transparenz? 

Nein. Zumindest nicht bis zu meinem Ausscheiden. Und ich habe auch nicht gehört, dass es jetzt aktuell anders wäre.
 

Mir ist in Unternehmen, die ihre Strukturen anders gestalten, schon mehrfach eine paradoxe Haltung begegnet: Man ist zwar grundsätzlich der Meinung, dass Gehälter ein wichtiges Thema sind, doch dann kommt das große Aber: Wir sind noch nicht so weit. 

Ja, das habe ich auch schon ganz häufig gehört. Ich glaube auch nicht, dass das Gehalt zwingend von Anfang an diskutiert werden muss. Ich glaube, dass es eine gute Idee ist, sich auf bestimmte Aspekte zu konzentrieren, wenn man viel verändert. So ein Riesen-Big-Bang, wo alles verändert wird, was zu den Grundfesten der Organisation gehört, ist zu viel. Aber ich erlebe Organisationen, wo das Gehaltsmodell irgendwann zum Thema werden muss, weil es die Selbstorganisation einfach behindert.
 

Inwiefern? Hast du ein Beispiel? 

Neulich erst habe ich mit einer Organisation mit rund 60 Leuten gearbeitet, da sagten die beiden Geschäftsführer sinngemäß: "Wir haben denen gesagt, sie dürfen sich selber organisieren, aber die machen das nicht. Wir glauben, dass die das doch nicht können oder nicht wirklich wollen." 

Das kann nun eine Million Gründe haben, warum es nicht funktioniert mit der Selbstorganisation. Grundsätzlich vertrete ich das Menschenbild, dass Menschen sich selbst organisieren wollen und das auch können. Aber es gibt manchmal Gründe im System, die sie daran hindern. Bei dieser Firma war es das Gehaltsmodell. Das beinhaltete einen extrem hohen variablen Gehaltsanteil, den nur generieren kann, wer viel beim Kunden ist. Wer für die Organisation an der Weiterentwicklung der Organisation arbeiten würde, würde sich gleichsam bestrafen, weil er oder sie weniger Gehalt bekäme. Man kann zwar viel über intrinsische und extrinsische Motivation diskutieren, aber es wird nicht viele Menschen geben, die auf große Teile ihres Gehalts verzichten, weil sie die Organisation retten wollen. Hier muss man also früh an das Gehaltsmodell ran, um überhaupt zu ermöglichen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich selbst organisieren können in den Teams. Und nicht bestraft werden, wenn sie das tun. 

Bei einem anderen Kunden hieß es: An Einzelprämien wollen wir festhalten, das hat sich bewährt. Einzelprämien aber verhindern, dass Mitarbeitende fürs Team denken, im Team denken oder über Abteilungsgrenzen hinweg denken. Weil sie davon im besten Fall nichts haben und im schlimmsten Fall dafür bestraft werden. Deswegen muss das zum Thema gemacht werden.
 

Wenn man die Frage nach einem Beispiel vertiefen möchte: Woran können sich Organisationen orientieren, die eine Transformation vorhaben? 

Was nicht gut funktioniert: Wir werden super-oft gefragt, sowohl bei oose als auch bei embarc, meiner neuen Firma: "Könnt ihr mal erzählen, wie ihr das macht?" Das können wir natürlich, und ich glaube auch, dass das interessant ist für Organisationen, die eine Transformation vorhaben. Aber es wird ihnen nicht helfen. Es wird nicht der Blueprint für die neue Organisation sein, so nach dem Motto: "Wir machen das genauso, wie ihr das gemacht habt." Denn es ist sehr, sehr spezifisch, was bei einer Organisation passt. Und was wichtig ist, was nicht so wichtig ist und warum. 

Was aber immer hilft, und deswegen sind solche Interviews auch gut, das ist gemeinsames Leiden. Zu sehen: Ah, es gibt auch noch andere Organisationen, die diese Probleme haben. Und es gibt offensichtlich Modelle, mit denen sie sich lösen lassen. Aber die Lösungen müssen dann sehr unterschiedlich und vor allem sehr individuell angelegt sein.
 

Zusammengenommen zeigen solche Interviews eine Vielfalt von unterschiedlichen Lösungsansätzen auf. Sie eröffnen eine Palette von Handlungsmöglichkeiten, wo man schauen kann, was passt. Nicht im Sinne von Best Practice: Was könnten wir bei uns einführen? Sondern im Sinne von: Wovon können wir lernen? Was ausprobieren? 

Ja. Und: Welche Muster zeigen sich? Was sieht man immer wieder? Prinzipien zum Beispiel. Ein Anti-Pattern, wenn man so will, das mir häufig begegnet, ist das Führungsverhalten in dem Beispiel eben: Dass eine Führungskraft sagt: "Wir haben den Mitarbeitenden ermöglicht, dass die selbstorganisiert arbeiten können, aber jetzt passiert nichts. Wir müssen doch wieder selber entscheiden." Das geht auf das Selbstbild einer Führungskraft zurück, jemand zu sein, der gut entscheiden kann, der immer schon Verantwortung getragen hat und das im Zweifel auch weiterhin tun wird. Das ist ein ganz wichtiger Punkt, den man bedenken sollte, wenn man eine Reorganisation vorhat: Haben wir genügend Zeit, gemeinsam zu üben, gemeinsam Entscheidungen zu treffen? Und sind wir uns klar, wer eine Entscheidung trifft? Das muss nicht unbedingt qua Rolle oder qua Amt definiert sein, sondern man kann auch gucken, wer die am besten geeignete Person ist, um diese Entscheidung zu treffen. 

Das andere Muster ist, dass sich in Teams häufig die Einstellung findet, dass es schon schön war, als es noch diese Führungskraft gab, der oder die dafür bezahlt wurde, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu tragen - und wenn es schiefging, dann wusste man auch, wo man hinzeigen musste. Nun selber entscheiden zu sollen, ist oft mit der Sorge verbunden, nicht zu wissen, wie das geht. Um im Team gut zu entscheiden, braucht es auch Werkzeugwissen. Nicht im Sinne technischen Werkzeugs, sondern Entscheidungswerkzeuge, Moderationsfähigkeit und auch Konfliktfähigkeit. Das muss trainiert werden, muss geübt werden und muss sich entwickeln. Und es ist nach meiner Erfahrung auch sehr unterschiedlich, was eine Organisation beziehungsweise der oder die Einzelne tatsächlich braucht.
 

Welche Modelle und welche Werkzeuge habt ihr bei oose benutzt? Oder eingeführt? 

Wie viel Zeit hast du? (Lacht) Wenn man nach den erfolgversprechendsten schaut, sind da die Fachlichen Freitage, Konsent als Entscheidungsprinzip und vor allem die Retros. Retrospektiven haben wir bei oose von Anfang an verwendet, auch wenn wir nicht klassisch nach Scrum gearbeitet haben. Aber wir haben uns viel aus dem agilen Werkzeugkoffer ausgeliehen. Retros haben wir unternehmensweit und kreisintern eingesetzt, um regelmäßig zu schauen, was gerade gut funktioniert und was nicht so gut. Und das nicht nur auf technischer oder Prozessebene, sondern auch auf zwischenmenschlicher Ebene. Und nicht, um bloß zu schauen, sondern um konkrete Maßnahmen abzuleiten und umzusetzen. 

Ein anderes Werkzeug, eigentlich eher ein Meetingformat, das bei oose sehr geholfen hat, sind die Fachlichen Freitage. Fachlicher Freitag heißt: Jeden zweiten Freitag versuchen alle Mitarbeitenden möglichst im Büro zu sein. Also keinen Urlaub zu nehmen, keinen Freizeitausgleich und, wenn das irgendwie machbar ist, auch nicht beim Kunden zu sein. Vormittags steht dann der fachliche Austausch mit den Kreiskollegen im Mittelpunkt, nachmittags dann die Teilnahme am Diskussionsmarktplatz. Das sind zwei Stunden, gestaltet nach dem Lean-Coffee-Format.
 

Das Dritte war Konsent … 

Ja, die Entscheidungswerkzeuge. Bei oose wurde viel nach Konsent entschieden, ein Prinzip, das stark von Bernd geprägt war. Konsent heißt grundsätzlich: Wir fragen nicht danach, für welchen Vorschlag es die meiste Zustimmung gibt oder wie die Zustimmung bei mehreren Alternativen verteilt ist. Sondern wir fragen: Gibt es große Bedenken? Wenn ja, was sind diese Bedenken? Und dann versuchen wir, diese Bedenken zu integrieren. Das heißt, wir arbeiten so lange an dem Lösungsvorschlag weiter, bis keine großen Bedenken mehr im Raum stehen. Gibt es ein Veto, wird der entsprechende Vorschlag nicht weiterverfolgt. 

Es gibt noch tausend mehr, aber die Fachlichen Freitage, die Retros und Konsent sind die Kerndinge, denke ich. (*)
 

Du hast von Prinzipien gesprochen. Gab es bei oose grundlegende Prinzipien für die Transformation? 

Ja. Es gibt eine Reihe alter Regeln oder Überzeugungen. Klassische oose-Prinzipien, wenn man so will. Wir haben mal gesammelt, welche Regeln, Prinzipien, Vorgaben es gibt oder gab, um die auf den Prüfstand zu stellen und zu schauen, was wir zwischenzeitlich anders machen. 

Ein ganz klares oose-Prinzip ist: Die Gruppe geht vor den Einzelnen. Das heißt: Wenn jemand als Einziger mit einer Entscheidung Bauchschmerzen hat, sollte er schauen, wie der Rest der Gruppe sich verhält, und prüfen, ob ihm das Thema wirklich so wichtig ist. Das haben wir mal aufgestellt, doch handelt oose sehr selten nach diesem Prinzip. Genau besehen war die Klammer um die gesamte Reorganisation ein anderes Prinzip: Wir wollen alle mitnehmen. Das ist uns sehr wichtig. Wenn es irgendwo Bedenken gibt, dann reden wir halt noch mal, noch mal, noch mal darüber. Oder wir holen jemand von außen dazu, der moderiert oder einen Konflikt klärt. Denn es ist nicht okay, zu sagen: Mein Gott, wenn das nur einer ist, der damit nicht zurechtkommt, dann machen wir trotzdem weiter. 

Das heißt, die Prinzipien sind im Grunde ein bisschen widersprüchlich. Dennoch glaube ich, dass das Prinzip "die Gruppe geht vor den Einzelnen", eine gute und handlungsweisende Maxime ist. Weil es den Einzelnen oder die Einzelne dazu anleitet, immer wieder zu schauen: Habe nur ich gerade ein bisschen Bauchschmerzen oder liegt ein Wertekonflikt vor? Dann muss das Thema natürlich auf den Tisch. Dann ist es wichtig, dass wir das besprechen, und dann ist es auch okay, wenn ein Einzelner die Gruppe aufhält. Das immer wieder zu überprüfen, finde ich gut.
 

Weitere Prinzipien? 

Ein weiteres, wirklich durchdringendes oose-Prinzip ist - ich weiß gar nicht, wie man das in einem Satz formulieren soll - aber so etwas wie: Man muss nicht gegen seine Werte agieren. Vielleicht ist es das. Zum Beispiel wollen viele Kollegen nicht für die Rüstungsindustrie arbeiten, und sie müssen das auch nicht tun. Wir können selbst entscheiden, welchen Kunden wir bedienen möchten und welchen nicht, und an welchem Thema wir arbeiten und an welchem nicht. Dabei gilt: "Im Zweifel frag die Gruppe." Dafür gibt es unsere Marktplatz-Diskussionen: "Ich habe diese Anfrage und würde das ehrlich gesagt auch gerne machen, ist das für euch okay?" Dann gibt es darüber ein Gespräch. 

Das finde ich auch ein hilfreiches Prinzip. Denn auch die Kunden merken, wenn Leute motiviert sind, weil sie sich selber ausgesucht haben, woran sie arbeiten wollen. Aber mehr Prinzipien würden mir gar nicht einfallen.
 

Du hattest in einer Präsentation vier Säulen des Organisationsmodells von oose so benannt: erstens soziokratisches Kreismodell statt Abteilungshierarchie, zweitens autarke Teams mit Entscheidungskompetenz statt Entscheidungen von oben, drittens gewählte Vorstände und Aufsichtsräte sowie viertens keine Trennung von Denken und Handeln. Das sind die Grundfesten, auf denen das Modell ruht? 

Genau. Das bezieht sich mehr auf die Form, wie wir arbeiten, als auf die Firma generell. Das ist unsere Übersetzung von: Was bedeutet selbstorganisiertes Arbeiten?
 

Kannst du etwas mehr zu den vier Punkten sagen? 

Ja. Magst du mir noch mal eins sagen? Dann kann ich mich da entlanghangeln.
 

Soziokratisches Kreismodell statt Abteilungshierarchie. 

Wir haben uns sowohl an Holakratie als auch Soziokratie orientiert, als wir unsere Organisationsstruktur kreiert haben. Das heißt: Wir arbeiten nicht streng nach dem einen oder anderen Modell, und auch nicht streng nach Scrum oder nach Kanban. Wir haben uns eher aus allen Methoden und Organisationsvorlagen herausgepickt, was gut zusammenpasst - und vor allem, was gut zur Firma passt. Und wir haben versucht, Kreise zu strukturieren, die sinnvoll zusammenhängen, statt daran festzuhalten, wie das bislang organisiert worden ist. 

Ein kleiner Baufehler dabei war, dass wir stark thematische Teams kreiert haben: Projektmanagement, Soft Skills, Architektur, Systems Engineering. Mittlerweile bin ich der Überzeugung, dass es sinnvoller ist - und das ist etwas, was man über die Jahre lernt -, eher mit größeren, thematisch nicht fokussierten Gruppen von Mitarbeitenden zu arbeiten. Also eher einen Pool an Menschen zu haben, die zum Beispiel Trainings können - also Trainings konzipieren, Trainings halten, Trainings entwickeln -, und aus diesen Pools tun sich dann Menschen für das jeweilige Vorhaben zusammen und gehen danach wieder auseinander. Das ist in der jetzigen Struktur mit festen thematischen Kreisen eher schwierig. Es ist nicht unmöglich, aber eben nicht ganz einfach. Das würde ich heute anders machen.
 

Die autarken Teams waren der zweite Punkt. 

Von außen betrachtet meinen Leute manchmal, die Struktur sehe nun auch nicht so viel anders aus als ein Organigramm. Es gibt Vorstände, es gibt Aufsichtsräte, es gibt einen Kreis für interne Organisationsunterstützung, wo die Teamassistenten, die Marketingassistentin und die Vorstandsassistentin drin sind. Und dann gibt es eben fachliche Teams. Aber man muss schon genauer in diese Teams reingucken, um zu sehen, dass die anders arbeiten und sehr autark ihre Entscheidungen treffen. Und um zu sehen, wie gemeinsam Entscheidungen herbeigeführt werden. Kurzum, es gibt bei oose Vorstände, weil Genossenschaften eben Vorstände brauchen, zwei Stück mindestens - aber sie treffen nicht automatisch die weitreichenden Entscheidungen. Dafür gibt es die Diskussion, dafür gibt es Entscheidungswerkzeuge. Und es gibt Generalversammlungen, wo gemeinsam Entscheidungen über die Zukunft des Unternehmens getroffen werden.
 

Der dritte Punkt ist, dass diese Vorstände und Aufsichtsräte gewählt sind. 

Da weiß ich, ehrlich gesagt, nicht mehr, wo das herkam. Das haben wir einfach so gemacht. Wir wollten nicht den Geschäftsführer automatisch zum Vorstand machen und einen zweiten dazustellen. Sondern wenn wir anders arbeiten wollen, sollte die Gruppe bestimmen, wer diese Positionen wahrnehmen soll. Wir haben es "den ausgeklappten Vorstand" genannt. Das heißt, eigentlich ist jeder zugleich auch Vorstand, weil er strategische und weitreichende Entscheidungen treffen kann, aber es gibt eben diese beiden Menschen, die dieses Organ bekleiden. Wir haben von Anfang an dafür geworben, dass sich Mitglieder um die Vorstands- oder die Aufsichtsratspositionen bewerben können, und die Gruppe hat dann gewählt, zum einen informell in verschiedenen Runden und dann formell in der Gründungsgeneralversammlung und danach alle zwei Jahre wieder. 

Als ich im März 2019 angekündigt habe, nicht noch mal anzutreten, weil ich das Team verlasse, kam es zu einer sehr, sehr schönen Entwicklung: Von einer unserer Kolleginnen kam der Vorschlag, das Prozedere umzudrehen. Bislang haben sich Leute für diese Position beworben, dieses Mal haben die Kollegen andere angesprochen, die sie für geeignet hielten, ob sie sich nicht bewerben wollten. Daraufhin haben sich zwei Menschen gemeldet, die zunächst nicht daran gedacht hatten, Vorstand zu sein. 

Letztlich war es ein Trugschluss, die Leute würden sich von sich aus um den Vorstandsposten bewerben. Es sind nur selten neue Leute angetreten. Einer von ihnen hat mal gesagt: "Sich zu bewerben fühlt sich an wie Königsmord - als ob ich fände, ihr hättet das nicht gut gemacht." Aber darum geht es gar nicht. Sich zu bewerben bedeutet doch nur: Ich würde es mir zutrauen und ich würde es vielleicht anders machen. Das kommt beim neuen, umgedrehten Modus besser zum Tragen.
 

Der vierte Baustein war: Keine Trennung von Denken und Handeln. 

Das unterstreicht noch mal die Rolle der autarken Teams. Wenn jemand für etwas verantwortlich ist, zum Beispiel als Teamassistentin Angebote zu erstellen, dann wäre es doch Wahnsinn, wenn am Ende der Vorstand entscheiden würde, ob ein Angebot gut gemacht ist und so abgegeben werden kann! Menschen, die Experten sind, sollten auch selbst Entscheidungen treffen können! Auch finanzielle oder Produktentscheidungen. Das heißt, es gibt keine künstliche Trennung zwischen denen, die am Markt und am Kunden sind, und denen, die Entscheidungen treffen.
 

Wie würdest du dieses Organisationsmodell charakterisieren? Ist es nicht-hierarchisch, anti-hierarchisch oder steckt eine gewisse strukturelle Hierarchie drin? 

Ich weiß gar nicht, wie ich das nennen würde. Es ist einfach das, was sich über sechs, sieben Jahre Arbeit an der Organisation, in der Organisation, für die Organisation entwickelt hat. Und nach dem die Organisation ganz gut funktioniert. Es gibt eine thematische Hierarchie. Wenn ich der Experte für etwas bin, dann bin ich - wie eben gesagt - auch diejenige, die entscheidet. Und es gibt auch Führung und Führungsarbeit. 

In der Firma, in der ich jetzt arbeite, wird es anders gemacht. Dort gilt: Die Organisation sollte wissen, bei welchen Themen sie nicht an den Mitarbeitenden vorbei handeln sollte. Zum Beispiel könnte ein Kollege sagen: "Bei einer Entscheidung zum Thema Machine Learning will ich gefragt werden, ansonsten könnt ihr machen, was ihr wollt." Andere Kollegen wiederum möchten strategisch mitentscheiden, wie es mit der Firma weitergeht: wie wir mit großen Investitionen umgehen, ob wir irgendwann ein Büro beziehen oder weiter in Coworking Spaces arbeiten et cetera. Auf diese Weise hat sich eine sehr feingranulare Unterscheidung ergeben, wer sich wie in Entscheidungen einbringen möchte. So detailliert haben wir das bei oose nie gemacht. Da galt von Anfang an: Alle können mitmachen, und fast alle haben mitgemacht. Über die Zeit haben alle mitgemacht. Die Form der Beteiligung kann man also sehr unterschiedlich gestalten.
 

Die neue Firma folgt ebenfalls einem selbstorganisierten Modell, entnehme ich dem? 

Auf jeden Fall. Ich glaube, ich könnte nie wieder in einer nicht selbstorganisierten Organisation arbeiten, da bin ich versaut. embarc ist zwar von der Rechtsform her eine klassische GmbH mit zwei Gründern als Geschäftsführern, aber es gibt eine sehr starke Transparenz über alles, was im Unternehmen passiert. Jeder kann alles einsehen, wie die Zahlen sind und so weiter. Und jeder kann in seinem Bereich Entscheidungen treffen, wie das für ihn oder sie sinnvoll ist - beziehungsweise auch darüber hinaus, wenn sich Mitstreiter finden.
 

Du hast den Begriff Führung auch bezogen auf die Organisationsform bei oose und embarc verwendet. Wie sieht Führung da konkret aus und was unterscheidet sie von der Führung in anderen, traditionell organisierten Unternehmen? 

In traditionellen Organisationen, wenn man die verallgemeinern wollte, führt jemand, der auf seiner Visitenkarte oder im Organigramm stehen hat, dass er für einen Bereich verantwortlich ist. Das bedeutet, dass er oder sie für diesen Bereich Entscheidungen trifft und diese Entscheidungen auch durchsetzen kann. Und es heißt nicht, dass das Team, das unter dieser Führungskraft arbeitet, das genauso dürfte. Das ist das klassische Bild, auch wenn es nicht überall gleich streng gelebt wird. 

In selbstorganisierten Organisationen hingegen ist es völlig egal, was für eine Position jemand hat oder was auf seiner Visitenkarte steht. In Selbstorganisation können Mitarbeitende ganz unabhängig davon Dinge verändern, wenn sie dies für sinnvoll halten. Sinnvoll wiederum bedeutet, dass es entweder einen externen oder einen internen Impuls für diese Veränderung gibt, also entweder einen Kunden, einen internen Kunden oder eine Marktveränderung, auf die reagiert werden muss - und zwar unmittelbar, ohne dass erst noch mal "oben" nachgefragt werden müsste. Das ist der zentrale Unterschied. Das bedeutet aber auch, dass es in diesem Fall jemanden gibt, der gerade führt, und es gleichzeitig Menschen gibt, die sich führen lassen. Das ist aber viel fluider als in klassischen Organisationen.
 

Es führt also, wer gerade Führung übernimmt? 

Bei selbstorganisierten Firmen lässt sich häufig feststellen, dass sich schon ein paar Menschen öfter in der Führungsrolle zeigen als andere. Nicht weil sie das besser können oder besser gelernt haben. Sondern weil manche Leute eben eher Impulsgeber sind als andere. Und das ist auch vollkommen okay. Wir haben bei oose am Anfang zu wenig berücksichtigt - und das ist, glaube ich, auch in anderen Organisationen so -, dass es nicht verboten ist, dass sich einige oft führen lassen und andere oft führen. Das ist nicht anti Selbstorganisation. Der Punkt ist nur: Man darf sich nicht darauf ausruhen, dass die Gruppe immer auf diesen einen guckt, der immer springt und der immer eine gute Idee hat - und wenn der das mal nicht macht, sind alle verunsichert. Sondern dann muss eben jemand anderes reagieren. Das wäre eine gut funktionierende Selbstorganisation.
 

Es gibt in Selbstorganisation also schon Führung. Aber es ist eine Führung, die sich herauskristallisiert? 

Ja, das glaube ich. Das hängt sehr stark von den Rahmenbedingungen und auch vom Thema ab. Wenn es eine kritische Marktsituation gibt, dann sind es häufig die gleichen Leute, die in den Lead gehen, die eine Idee haben und die wissen, was zu tun ist. Und es gibt Themen, wo häufig bestimmte Menschen aufspringen und eine gute Idee haben. Es ist eines der Prinzipien von oose und von anderen Selbstorganisationen, dass es in dynamischen, komplexen Situationen mehr darum geht, wer eine gute Idee hat, als welchem Prozess man folgt, also wie etwas gemacht werden soll. Aber wie man damit umgeht, wenn jemand eine gute Idee hat, das muss geübt werden.
 

Meine letzte Frage hast du selber aufgeworfen. Ein Thema, das dich stark beschäftigt: Wo und warum funktioniert Selbstorganisation nicht? 

Ich bin mittlerweile nicht mehr der Überzeugung, dass es sinnvoll ist, wo irgend möglich selbstorganisiert zu arbeiten. Hier ist die Unterscheidung zwischen komplexen und komplizierten Herausforderungen extrem wichtig. Für ein kompliziertes Problem reicht es völlig aus, standardisierte Prozesse oder eine Best Practice, die sich bewährt hat, zu verwenden. Oder einen Fachmann oder eine Fachfrau, die Bescheid weiß, hinzuzuziehen. Das ist völlig in Ordnung. Wo es hingegen dynamisch und komplex ist, wird die Fähigkeit wichtig, selbstorganisiert in einem interdisziplinären Team agieren zu können. Entscheidend ist, dass man als Gesamtorganisation beides hinkriegt. 

oose zum Beispiel hat Spaß daran, dynamisch zu sein und ständig Neues auszuprobieren. Das ist aber für komplizierte Probleme völlig ineffizient. Es wäre widersinnig, in der Buchhaltung jeden Monat im Team-Thinking-Prozess irgendetwas Neues, Modernes, Spannendes, total Abgefahrenes auszuprobieren. Das ist Quatsch. Und es ist auch nicht verboten, für Dinge, die wiederkehren, Prozesse einzuführen - nur wird das in einer hippen, sich wandelnden Organisation oftmals als uncool wahrgenommen. In einem wirklich komplexen und dynamischen Umfeld hingegen ist es extrem wichtig, in der Lage zu sein, ständig zu lernen, Vorhandenes infrage zu stellen und auch Dinge abzuschaffen.
 

Und woran liegt es, wenn selbstorganisiertes Arbeiten nicht funktioniert? 

In Firmen, die selbstorganisiert arbeiten möchten, beobachte ich häufig ein Zurückfallen in alte Muster. Wenn man in die alten Muster verfällt, wird es schwierig. Wir hatten das Beispiel schon, aber es ist einfach wichtig: Gruppe guckt Chef an und sagt: "Was sollen wir denn machen? Jetzt sag du mal." Wenn das passiert, haben aber alle nichts gelernt und sind ruckzuck wieder bei den alten Mustern. Der Chef sagt dann: "Ich werde ja doch immer wieder gefragt und muss letztlich die Entscheidung treffen." Und das Team sagt: "Der entscheidet letztlich doch immer allein." In so einem Fall gilt für alle Beteiligten: Bewusst nicht wieder den alten Weg einschlagen! Zum Beispiel könnte der Chef sagen: "Ihr wollt hier eine Entscheidung? Was braucht ihr denn, damit ihr die selber treffen könnt?" Das Team wiederum muss auch bereit sein, eine Entscheidung zu treffen, und muss dies auch artikulieren. 

Noch mal allgemeiner: Wenn Selbstorganisation nicht funktioniert, bewegen sich die Beteiligten - die früheren Chefs und die Teams - meist in einem Spannungsfeld. Der eine Pol ist: "Die sollen sich selber organisieren, und jetzt machen die das nicht!" Der andere ist: "Wir sollen uns selber organisieren, und jetzt dürfen wir wieder nicht!" Diese beiden Muster müssen durchbrochen werden. Dafür braucht es häufig einen Impuls auf der menschlichen Seite. Und sehr oft braucht es auch eine Hilfestellung: Wie entscheiden wir in der Gruppe? Wie lernen wir, bessere Entscheidungen zu treffen? Wie erreichen wir Fortschritte dabei? Dafür braucht es Unterstützung und geeignete Werkzeuge. 

Und man muss sich auch die Rahmenbedingungen anschauen, wir hatten das ebenfalls schon angesprochen: Wenn die IT-Systeme dazu zwingen, bei Genehmigungsprozessen acht Leute im Silo über mir zu fragen, ob in Ordnung ist, was ich entschieden habe, dann werde ich nie lernen, selbständig zu entscheiden. Wenn ich vom Prämienmodell quasi dafür belohnt werde, als Alleinkämpfer zu arbeiten, dann werde ich nicht im Team arbeiten wollen. Und wenn ich nicht ermuntert werde, teamübergreifend zusammenzuarbeiten, dann werde ich keine interdisziplinären Teams gründen. Das sind Rahmenbedingungen, die es ermöglichen oder behindern, dass man gut und selbstorganisiert arbeiten kann.
 

(*) Hier schloss sich ein Gespräch über die einzelnen Methoden und Werkzeuge an, das im Verhältnis zu den anderen Themen sehr ins Detail ging. Diese Gesprächspassagen erscheinen als Auskopplung in einem eigenen Beitrag speziell zu Methoden und Entscheidungswerkzeugen.
 

Das Interview haben wir via Zoom geführt.