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Selbstorganisation wird häufig nicht ausreichend klar von vorwiegend fremdorganisierten Systemen abgegrenzt. Und wird, ebenso häufig, vor allem mit Blick auf die Struktur behandelt. Doch so einfach ist es nicht, argumentiert unser Autor. Selbstorganisation lässt sich weder auf die Struktur oder Kultur der Organisation noch auf die Kompetenzen der Mitarbeitenden oder ihr Mindset alleine reduzieren. Das alles spielt (selbstverständlich) zusammen. Kurzum: Selbstorganisation ist eine Frage des Sowohl-als-auch.

Viel ist von Selbstorganisation die Rede. Doch was darunter zu verstehen ist und wofür sie gut sein soll, ist keineswegs klar. Und wenn der gut gemeinte Versuch, Selbstorganisation einzuführen, dann scheitert, herrscht Ratlosigkeit. Da hilft vielleicht ein wenig Theorie. Beginnend mit der grundlegenden Einsicht: Ein Unternehmen, seine Bereiche, Abteilungen und Teams können nicht nicht-selbstorganisiert sein. Selbstorganisation lässt sich nicht verordnen, proklamieren oder einführen. Sie lässt sich nur entfesseln.

Das Konzept der hierarchischen Steuerung kommt an seine Grenzen. Der Vorgesetzte ist nicht mehr zeitgemäß: ein veraltetes Rollenmodell. Führung heute baut auf Eigenverantwortung. Sie wird zunehmend kollegial, organisiert in Netzwerken, alternierend, als Team oder in Doppelspitzen. Das Prinzip dahinter: Selbstorganisation. Die Steuerungslogik in komplexen Systemen.