Ein Idealtypus ist nach Max Weber ein "Gedankenbild", eine idealisierte Modellvorstellung, die durch einseitige Steigerung eines oder mehrerer Gesichtspunkte entwickelt wird. Eine Abstraktion von der Realität, die dazu dient, diese deutend verstehen zu können. Idealtypen gibt es also in der Realität nicht. Normalerweise. Ganz selten nur ist eine Erscheinung der realen Welt so klar und so präzise, dass sie als reale Inkorporation eines Idealtypus erscheint. Henry Ford ist so ein Fall. Mit seinem T-Modell, der berühmten Tin Lizzy, stieß Ford nicht nur die Massenmotorisierung an und begründete die Fließbandproduktion, sondern schuf zugleich den Prototyp der industriellen Massenproduktion. In Fords viel zitiertem (aber nicht belegtem) Bonmot, der Kunde könne den Wagen in jeder Farbe haben, Hauptsache, sie sei schwarz, ist deren Kern - idealtypisch - klar ausgedrückt: Standardisierung als Abstraktion von individuellen Kundenwünschen. One size fits all. Weil Fords Produktionsmethode dies so klar zum Ausdruck bringt, haben Sozialwissenschaftler die von Massenproduktion und Massenkonsum gekennzeichnete Epoche auch als "Fordismus" bezeichnet. Aus dem gleichen Grund taucht das Beispiel Fords auch immer wieder auf, wenn es darum geht, das Ende dieser Ära zu illustrieren.
Dabei gerät allerdings ein anderes Kennzeichen von Fords Produktionsmodell ein wenig aus dem Blick, das aber den Idealtypus erst richtig "rund" macht: Ford war nicht nur der Begründer der industriellen Massenproduktion, sondern auch der Visionär der totalen Fabrik. Sein Ziel war die größtmögliche Fertigungstiefe. Weitgehend alle zur Produktion benötigten Rohstoffe sollten vom Unternehmen selbst hergestellt werden: vom Stahl für die Achsen bis hin zum Kautschuk für die Reifen. Dieser Idee war freilich nicht derselbe Erfolg beschieden wie der der Fließbandproduktion. Fords Plan einer riesigen Kautschukplantage in Brasilien scheiterte, und die integrierte Fabrik setzte sich nicht durch. Ebenso wie es Autos bald in verschiedenen Farben gab. Der Idealtypus industrieller Produktion beinhaltet aber beide Elemente: standardisierte Massenproduktion und eine weitgehende Kontrolle über die Ressourcen in Form gewaltiger Produktionsstätten. Es macht Sinn, sich das vor Augen zu halten, wenn man verstehen will, wohin heute die Entwicklung der globalisierten Ökonomie treibt.

Ein neues Wertschöpfungsmodell.

Diesem Thema widmen sich die beiden Ökonomen C. K. Prahalad und M. S. Krishnan in ihrem neuen Buch Die Revolution der Innovation. Ein Buch, das man kaum genug loben kann. Denn es arbeitet die zugrunde liegenden Entwicklungen mit bemerkenswerter Klarheit heraus. So entsteht ein Idealtypus eines neuen Wertschöpfungsmodells, das sich zunehmend klar herauskristallisiert. Das ist die These: Wir erleben nicht ein bisschen Globalisierung plus ein wenig Mass Customization und eine partielle Segmentierung von Märkten, sondern einen grundlegenden Wandel des Prinzips, nach dem Unternehmen Wertschöpfung erzielen. Zwei fundamentale Entwicklungen sind es, die dieses neue Modell der Wertgenerierung kennzeichnen. Genauer zwei Gleichungen: N = 1 und R = G. Kurz gesagt: Die Kundenerfahrung wird individuell, die Ressourcen aber gehen gegen global. Das aber ist exakt das Gegenteil von dem, was Henry Ford vorschwebte.
Holen wir ein wenig aus, um den Gedanken zu verstehen: Prahalad und Krishnan gehen davon aus, "dass sich die Natur der Beziehungen zwischen Unternehmen und Verbrauchern radikal verändert hat". Die traditionelle Vorstellung besagt, dass Unternehmen Wert generieren und den Verbrauchern ein Wertangebot zum Kauf unterbreiten. Heute jedoch verlagert sich der Fokus von der Unternehmens- und Produktperspektive hin zu den Verbrauchern. Ihre Erfahrung rückt ins Zentrum, und zugleich hört die Beziehung auf, einseitig zu sein. Denn zunehmend wirken Kunden an der Erzeugung dieser Erfahrung mit - Co-Kreation oder gemeinsame Wertgenerierung ist das Stichwort. Damit dreht sich die Wertschöpfung. "Wir bewegen uns auf eine Welt zu, in der der Wert von jeweils einer gemeinsam erzeugten personalisierten Kundenerfahrung bestimmt wird." N = 1 ist die erste Säule der Innovation in allen Geschäftsfeldern. One size fits all zieht nicht mehr. Die individuelle Erfahrung macht den Unterschied: "Unternehmen müssen lernen, sich jeweils auf einen Verbraucher und seine Erfahrung zu konzentrieren, selbst wenn sie hundert Millionen Kunden haben."

Einzigartige Kundenerfahrungen.

Kein leichtes Unterfangen - und das führt zum zweiten Punkt: Kein Unternehmen allein verfügt über alle Ressourcen, um jedem einzelnen Kunden diese personalisierten Erfahrungen zu bieten. "Alle Unternehmen müssen daher von den besten Quellen hoch qualifizierte Mitarbeiter, Komponenten, Produkte und Serviceleistungen beschaffen." Die Ressourcen sind global: R = G.
Zusammen genommen bedeutet das: "Unternehmen sollten die Fähigkeit entwickeln, das globale Ressourcennetz zu nutzen, um gemeinsam mit ihren Kunden einzigartige Kundenerfahrungen zu erzeugen." Das bedeutet nicht individualisierte Massenfertigung; der in x-tausend Modellvarianten erhältliche VW Golf ist damit nicht gemeint. Sondern zum Beispiel, dass Amazon oder iTunes die Vorlieben jedes einzelnen ihrer Kunden kennen und in kundenspezifische Angebote umsetzen. Oder dass UPS und FedEx ihren Kunden exakt angeben können, wo sich jedes der Millionen täglich versandter Pakete im jeweiligen Augenblick befindet. Oder dass die Hersteller von Autoreifen diese mit Sensoren ausstatten, die individualisierte Serviceangebote möglich machen - und damit zugleich das Angebot des Unternehmens vom Produkt zur Dienstleistung hin verschieben. Insgesamt werden die Grenzen fließend. Was Produkt und was Dienstleistung, was Hard- und was Software und was Prozess- und was Produktinnovation ist, lässt sich nicht mehr klar sagen - es sind "Kategorien, die der Vergangenheit angehören". Hier liegt der Kern der Transformation, die sich Bahn bricht. Sie ist unausweichlich, und sie verläuft rapide. In sieben bis zwölf Jahren sei das keine große Neuigkeit mehr, vermelden Prahalad und Krishnan ein wenig sibyllinisch.

Die Zukunft erobern.

Entscheidend wird damit die Fähigkeit des Unternehmens, jeden einzelnen seiner Kunden in den Blick zu bekommen. Damit erhält die von Nicholas Carr - rhetorisch - gestellte Frage "Does IT matter?" eine neue Antwort. Informationstechnologie spielt sehr wohl eine Rolle: Ohne sie geht gar nichts. Sie ist entscheidend für die Identifizierung des individuellen Kunden. Doch bei ihr liegt vieles im Argen. Denn die Systeme sind oftmals inkompatibel; ihre Wartung und Instandhaltung verschlingt allein 70 Prozent der Budgets, da bleibt nicht viel für die Innovation der Geschäftsprozesse, auf die es, so Prahalad und Krishnan, entscheidend ankommt. Hier muss sich die Revolution der Innovation, die der Buchtitel proklamiert, abspielen. Es geht darum, die analytischen Fähigkeiten der Unternehmen zu entwickeln und für hoch effiziente und zugleich äußerst flexible Geschäftsprozesse zu sorgen. Wie sich dies in Unternehmen umsetzen lässt, steht im Mittelpunkt des Buches. Sein überspannendes Thema lautet, "dass Manager für ein erfolgreiches Innovationsmanagement anders über Innovation nachdenken und ihre Organisationen anders als bisher mobilisieren müssen". Das Wissen und die Methoden der Vergangenheit werden in der Zukunft nicht weiterhelfen, sagen Prahalad und Krishnan klipp und klar. Ihre Schlüsselbotschaft für Manager lautet: "Erobern Sie die Zukunft."
Das freilich erfordert mehr als eine nahtlos ineinandergreifende Informationstechnologie. Denn individuelle Kundenbedürfnisse lassen sich nicht mit einer fordistischen Fließbandorganisation abarbeiten. Das verlangt die individuelle Kompetenz jedes einzelnen Mitarbeiters. Und hier schließt sich der Kreis: Die Individualisierung aufseiten des Kunden verlangt die effektive und schnelle Mobilisierung von Talenten auf allen Ebenen der Organisation. Die aber gelingt nur, wenn das Unternehmen seine Mitarbeiter und Lieferanten nicht anders als seine Kunden behandelt: als Individuen: "Die Individualität, die Einzigartigkeit eines Menschen in all seinen Rollen (Kunde, Mitarbeiter, Investor, Lieferant und Bürger) anzuerkennen, wird zu einer Voraussetzung für eine erfolgreiche Wertgenerierung."

Die Kompetenz zur Zusammenarbeit erhöhen.

Und nicht nur das Menschenbild, auch die herkömmliche Organisation der Unternehmen steht einer erfolgreichen Wertschöpfung auf den Märkten der Zukunft im Wege. Im neuen Wertschöpfungsmodell kommt es entscheidend darauf an, die globalen Ressourcen schnell und effizient zu konfigurieren. Dem aber steht das hierarchische Organisationsmodell im Wege, denn dieses ist ja gerade darauf angelegt, Ressourcen an Organisationseinheiten zu binden. Künftig aber werden Mitarbeiter global in vielfältigen Teams zusammenarbeiten. Das Individuum wird zum grundlegenden Baustein der Organisation. Das aber bedeutet das Ende der Hierarchien: "Was wir hier sehen, ist der Zusammenbruch des traditionellen hierarchischen Systems, in dem Geschäfts-, funktionale und geografische Gruppen Mitarbeiter 'besaßen'."
Fazit: Prahalad macht seinem Ruf, einer der wichtigsten Managementvordenker unserer Zeit zu sein, abermals alle Ehre. Wunderbar klar arbeiten er und sein Co-Autor heraus, wohin die globale Ökonomie treibt: hin zu einer Form der Wertschöpfung, bei der der Mensch im Mittelpunkt steht. Entscheidend dabei ist eine Lehre: "Wir müssen die Kompetenz zur Zusammenarbeit erhöhen."

Winfried Kretschmer ist Chefredakteur und Geschäftsführer bei changeX.

C. K. Prahalad / M. S. Krishnan:
Die Revolution der Innovation.
Wertschöpfung durch neue Formen in der globalen Zusammenarbeit.
Redline Verlag, München 2009,
336 Seiten, 34.90 Euro.
ISBN 978-3-86881-015-8
www.redline-verlag.de

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