Der innere Raum der Transformation

Wie gehen wir mit tiefgreifenden Veränderungen um? Diesem Thema widmet sich die Autorin Anja Förster in ihrem neuen Buch. Sie stellt darin sieben "Superkräfte" vor - Zukunftsskills, die in einer Welt steten und unvorhersehbaren Wandels entscheidend werden. Sie wählt dabei einen anderen Fokus als den üblichen. Ihr geht es um die inneren Kräfte, die Menschen stark machen, um mit Unvorhersehbarkeit, Unsicherheit und Wandel umzugehen, mit Transformation. Die sieben Superkräfte kurz benannt: (erstens) Stille und Kontemplation als Schlüssel, um den Blick für das Wesentliche zu wahren; (zweitens) radikale Akzeptanz, dass es so ist, wie es ist; (drittens) sich Eigenmacht zugestehen; (viertens) Ungewissheit zulassen, Gewohntes loslassen und Nichtwissen akzeptieren; dazu (fünftens) Entschiedenheit; (sechstens) flexibles Denken und nicht zuletzt (siebtens) Experimente als zeitgemäße Strategie in einer Welt der Umbrüche und des Wandels. Entscheidend bei alldem ist für Anja Förster, dass die Transformation nicht äußerlich bleibt, sondern zur eigenen wird. Sie sagt: "Die Antwort auf Unvorhersehbarkeit und Unsicherheit liegt nicht darin, Veränderungen abzuwehren. Sondern darin, anzuerkennen, dass ich mich selbst verändern muss." 

Anja Förster ist Autorin, Vortragsrednerin und Gründerin der Initiative "Rebels at Work". Ihr neues Buch ist im Econ Verlag erschienen: 7 Superkräfte - Gestalten, Leben und Sein in einer chaotischen Welt. Es bildet den Ausgangspunkt für unser Gespräch, das wir in einem schriftlichen Austausch per E-Mail geführt haben.
 

Wir wollten über Transformation sprechen. Womit wollen wir beginnen? 


Anja Förster: Wie wäre es mit dem Thema Zukunftsfähigkeit?
 

Gut. Was verstehst du unter Zukunftsfähigkeit? 

Zukunftsfähigkeit bedeutet, sich darauf einzulassen, dass es anders kommt als geplant, und dennoch konstruktiv damit umzugehen. Theoretisch ist das vielen klar. Sich jedoch auf Unvorhersehbarkeit und Unsicherheit einzulassen, ist eine Mega-Herausforderung. Die Beharrungskräfte sind gigantisch. Der Mensch ist von Natur aus Stabilitätssuchender. Mit der Nicht-Kontrollierbarkeit unserer Welt umzugehen, ist ungewohnt und anstrengend. Daher wirken die einfachen Lösungen und Sicherheitsversprechen so verführerisch. Aber mit maximaler Sicherheit durch eine tiefe Transformation gehen? Gibt’s nicht!
 

Was ist dann die angemessene Reaktion? 

Die Antwort auf Unvorhersehbarkeit und Unsicherheit liegt nicht darin, Veränderungen abzuwehren. Sondern darin, anzuerkennen, dass ich mich selbst verändern muss. Transformationszeiten, wie wir sie aktuell erleben, zwingen uns, neue Kompetenzen zu entwickeln. Das geht nur in Auseinandersetzung mit uns selbst.
 

Wenden wir uns zunächst den Begriffen zu. Transformation ist zum Allerweltsbegriff geworden. Alle reden davon. Doch ist keineswegs klar, was darunter zu verstehen ist. Begriffe wie Change, Veränderung, Transformation und Wandel werden teils synonym verwendet, teils nebeneinander oder durcheinander. Wie würdest du den Begriffsverhau entwirren? 

Veränderung ist ein allgemeiner Begriff, der für jegliche Art von Änderung steht. Damit kann eine Änderung der Frisur gemeint sein bis hin zur Änderung der politischen Stimmung in einem Land. Transformation hingegen meint etwas Dauerhafteres und Tiefergehendes. Um es konkret zu machen: In meinem neuen Buch schreibe ich über meinen Weg der Transformation, ausgelöst durch eine persönliche Krise. Meine Erkenntnis aus dieser Zeit: Eine Krise ist ein Angebot des Lebens, dich zu wandeln und neue Denkweisen und Entwicklungspotenziale zu entdecken. Was du aus diesem Angebot machst, liegt an dir selbst.
 

Magst du mehr über deine Transformation erzählen? 

Alles begann mit einer schmerzhaften Doppelkrise: Das Ende meiner langjährigen Ehe und die berufliche Trennung von meinem Mann, mit dem ich viele Jahre Seite an Seite gearbeitet hatte. Es war eine Zeit der Trauer, in der ich zunächst versucht habe, gegen die Situation anzukämpfen. Der Wendepunkt kam, als ich mich bewusst darauf eingelassen habe, die Situation anzunehmen, ohne Wertung. Der Schlüssel dazu ist die radikale Akzeptanz, eine Superkraft, über die ich in meinem Buch schreibe. Das bedeutet nicht, die Situation gutzuheißen oder die schmerzhaften Gefühle zu ignorieren. Es geht darum, die Realität anzunehmen und mich ihr mit offenem Herzen zu stellen. Tatsächlich verhalten wir uns aber oft gegenteilig. Wenn eine Situation, beruflich wie privat, überhaupt nicht unseren Wünschen entspricht, gehen viele reflexhaft in die Abwehr. Aber nichts ist sinnloser als der innere Widerstand gegen etwas, das ich nicht ändern kann.
 

Das bedeutet aber wohl nicht, sich in sein Schicksal zu fügen. Wo liegt der Unterschied zwischen radikaler Akzeptanz und Fatalismus? 

Im Leben gibt es drei Optionen: Ändere das, was dir missfällt! Wenn das nicht möglich ist, verlasse es! Und immer dann, wenn es nicht möglich ist, etwas zu ändern oder eine Situation zu verlassen, bleibt die Wahl, es zu akzeptieren, so wie es jetzt ist. Dann ist es ein Befreiungsschlag, eine rigide Erwartungshaltung abzulegen und das Sosein des Moments zu akzeptieren.
 

Leichter gesagt als getan. Wie gelingt es, zu akzeptieren, wenn innerlich die Wut hochkocht? 


Das geht nur, wenn ich den Moment und mich selbst bewusst wahrnehme. Wir sollten uns aber keine Illusionen machen: Es kostet Überwindung, das zu tun. Es benötigt wache Selbstbeobachtung, um nicht ins reflexartige Reagieren abzugleiten.
 

Hast du ein Beispiel? 

Mal angenommen, jemand erscheint zum vereinbarten Termin viel zu spät. Lasse ich den Ärger darüber hochkochen und von mir Besitz ergreifen? Das muss ich nicht. Ich kann mich dagegen entscheiden und den Ärger abwählen. Es ist meine Entscheidung. Viele unserer Reaktionen scheinen automatisch durch andere Menschen oder durch die Umstände ausgelöst zu werden, haben ihren Ursprung aber in uns selbst. Was uns widerfährt, können wir oft nicht wählen. Wie wir darauf reagieren, schon. Es ist höchste Zeit, darüber nachzudenken, welchen Gebrauch wir von unserer Wahlfreiheit machen wollen.
 

Annehmen, was ist, das ist mehr als eine Wutbremse - vielmehr eine Grundhaltung im Leben? 

Exakt. Es ist befreiend, aber auch anspruchsvoll. Einfacher ist es, andere für mein Erleben verantwortlich zu machen: "Dieser rücksichtslose Vollpfosten macht mich mit seinem Zuspätkommen noch irre!" Es bedeutet nicht, alles gutzuheißen. Ich kann den Zuspätkommer klar und unmissverständlich darauf hinweisen, dass er mit seinem Verhalten meine Zeit nicht respektiert. Der entscheidende Unterschied ist, dass ich ihm aber keine Macht über mich gebe - auch nicht die, mich zu ärgern.
 

Es braucht also zwei Dinge im Umgang mit Veränderungen: flexibles Denken, also die Fähigkeit, sich geistig schnell auf eine veränderte Situation einstellen zu können, ja sie vielleicht schon antizipiert zu haben, und zum anderen die Grundhaltung, für das "Sosein des Moments" aufgeschlossen zu sein? Das meint Achtsamkeit? 

Achtsamkeit ist im Kern die bewusste und nicht-wertende Aufmerksamkeit, die sich auf das Hier und Jetzt richtet. Aus dieser inneren Ruhe heraus gelingt es besser, mit Unsicherheiten und Druck umzugehen. Eine höhere Stressresistenz, gesteigerte Handlungsfähigkeit und mehr Gelassenheit sind enorme Vorteile, wenn es im Außen hektisch und instabil wird. Was häufig unzureichend realisiert wird: Achtsamkeit ist sehr viel mehr als eine persönliche Praxis. Sie ist ein wertvolles Führungsinstrument.
 


 Achtsam sein, klingt gut. Aber häufig läuft es anders: Wir verwechseln das, was wir denken, mit der Realität. 

Ganz genau. Aber wir können lernen, in die Beobachterrolle zu schlüpfen und wahrzunehmen, was in uns vorgeht.
 

Oft bleiben Definitionen abstrakt und sagen uns nichts - insbesondere, wenn der Bezug zu eigenen Erfahrungen fehlt. Wie würdest du jemandem Achtsamkeit erklären, der oder die mit der Definition nichts anfangen kann? 

Unser Geist erschafft ständig Gedanken. Wie Züge in einen großen Bahnhof fahren sie ins Bewusstsein hinein und wieder hinaus. Einige Gedanken sind hilfreich, Ideen zur Lösung eines Problems beispielsweise oder der Gedanke, dass ich für das anstehende Meeting noch etwas vorbereiten muss. Es gibt jedoch auch Gedankenzüge, die eine Ladung verworrener Ängste, negativer Selbstgespräche und Grübeleien transportieren. Das Problem beginnt, wenn ich meine Gedanken - vor allem die negativen - fälschlicherweise für die Realität halte. Dann werden sie zu einem Gefängnis, in das ich mich selbst einsperre. Im Zustand der Achtsamkeit, von dem ich vorhin gesprochen habe, gelingt es mir, meine Gedanken als das zu erkennen, was sie sind: Meine Interpretation der Realität. Wenn ich meine Gedanken nicht automatisch für wahr halte, ändert sich alles.
 

Wie gelingt es, Achtsamkeit in der Praxis zu stärken? 

Achtsamkeit kann durch regelmäßige Praxis geschult werden. Meditation ist eine der effektivsten Methoden. Durch meine tägliche Meditationspraxis ist meine Selbstwahrnehmung tiefer und intensiver geworden und gleichzeitig gelingt es mir besser, in die Beobachterrolle zu gehen. Der große Gewinn: Ich bin nicht mehr gefangen in reaktiven Handlungsmustern. Wer jetzt sagt, dass Meditation nichts für ihn sei, kann andere Wege gehen. Beispielsweise bewusstes Atmen oder achtsame Pausen in den Alltag einbauen. Zudem höre ich von vielen Unternehmen, dass achtsame Meetings immer mehr Zuspruch finden: Meetings werden mit einer kurzen Achtsamkeitsübung eingeleitet, um alle Teilnehmenden auf den Moment zu fokussieren.
 

In unserem Alltag steht dem die digitale Dauerpräsenz entgegen. Immer erreichbar zu sein und möglichst sofort zu antworten, hat etwas Zwanghaftes. Wie damit umgehen? "Präsent sein" meint aber im Kontext von Achtsamkeit etwas anderes als im Kontext digitaler Medien … 

Präsent zu sein bedeutet, voll im Hier und Jetzt zu sein. Indem du dich vom ständigen Gedankenfluss und inneren Dialog löst, findet du einen ruhigen Raum im Inneren. Die digitale Dauerpräsenz ist eine gigantische Ablenkungsmaschine. Das Verrückte ist: Wir lassen uns davon tyrannisieren, obwohl wir uns dagegen entscheiden können. Dazu braucht es nur ein einziges Wort: Nein! Das korrespondiert mit einer weiteren Superkraft, der Eigenmacht. Eigenmacht heißt: Bewusst Grenzen ziehen und Verantwortung für das eigene Tun und Unterlassen übernehmen. Ich kann meiner Rolle als Wertschöpferin nur dann gerecht werden, wenn ich mir ganz bewusst Zeiten für den Rückzug nehme und mich immer wieder aktiv aus der zermürbenden Mischung aus Dauerdringlichkeit, Sofortismus und digitalem Lärm herausnehme. Ein wichtiges Thema für Führungskräfte: Wer dauergestresst ist und keine Kraft mehr hat für die Zukunftsgestaltung, hat sich von der Rolle als Führungskraft verabschiedet.
 

Eigenmacht bedeutet auch, die Bedingungen, die man als gegeben vorfindet, nicht einfach hinzunehmen? Sondern sie infrage zu stellen und zu versuchen sie zu verändern? 

Wir haben viel mehr Macht, als wir glauben. Oftmals erzählen mir Führungskräfte, dass sie davon genervt sind, dass extrem viel Zeit für Abstimmungsrunden, Statusberichte, Genehmigungsprozeduren, Monatsberichte, Prüfverfahren und Entscheidungsfindungsprozesse draufgeht. Sich über diese Überregulierungsorgien und Zeitfresser aufzuregen, ist nachvollziehbar. Aber dann solltest du auch ins Tun kommen! Eigenmacht heißt, diesen Zustand nicht einfach kritiklos hinzunehmen, sondern etwas dagegen zu tun. Viel zu selten sagt jemand: "Wisst ihr was, das lassen wir jetzt einfach weg!"
 

Hast du ein Beispiel dafür? 

Vor einigen Monaten meldete sich in einer Diskussionsrunde nach einem meiner Vorträge eine Frau zu Wort, die in der Stabsabteilung eines großen Konzerns arbeitet. Zu ihrem Aufgabenbereich gehört es, wöchentliche Reports für den Vorstand zu erstellen. In ihrem Team waren sich alle einig, dass die Erstellung der wöchentlichen Berichte inklusive der aufwendigen Grafiken extrem viel Zeit kostete, die Berichtsorgien aber möglicherweise nicht so viel zur Wertschöpfung beitrugen. Anstatt mit den Schultern zu zucken, machte das Team etwas anderes. Es startete eigenmächtig ein Experiment: Die Erstellung der Berichte wurde ausgesetzt. Und dann wartete das Team einfach ab, ob die Empfänger in der Topetage sich beschweren würden.
 

Und wie fiel die Reaktion aus? 

Weder brach das Chaos in der Chefetage aus, noch hagelte es wütende Beschwerden. Nach einer Woche wurden gerade mal vier Berichte angefordert - der größere Rest wurde offensichtlich nicht so dringlich vermisst. Ich finde es ein sehr cleveres Vorgehen. Eines, das sehr viel mehr Nachahmer finden sollte.
 

Das bedeutet, Regeln und Routinen hinterfragen und deren Erfüllung auch mal verweigern? Eine Art von zivilem Ungehorsam im Unternehmenskontext? 

Ich nenne es konstruktives Rebellentum. Im Kontext der modernen Arbeitswelt heißt das, nicht nachzuplappern, was andere vorgeben, sondern selbst darüber nachzudenken, wie ein Missstand behoben oder eine Aufgabe möglichst klug im Sinne des Kunden erledigt werden kann. Und dann mutig alle Spielräume zu nutzen und aktiv zur Lösung beizutragen.
 

Was bedeutet das für Führung? Sich auf Zukunftsgestaltung zu konzentrieren, wie du eben angedeutet hast, statt kleinteilig Vorschriften zu machen und Mitarbeitende zu kontrollieren? 

Wenn alles bis ins kleinste Detail geregelt ist, stärkt das in der Führungsetage das Gefühl, alles unter Kontrolle zu haben und potenzielle Risiken zu minimieren. Nur blöd, dass die Leute in der Konsequenz ihren gesunden Menschenverstand ausschalten. Regelbefolgungsautomaten wursteln sich durch den durchregulierten Alltag.
 

Wie lässt sich dieser Regelbefolgungsautomatismus durchbrechen? Wenn die Führung nicht führt, sondern regelt, und die Mitarbeitenden sich regelbefolgend durchwursteln, wird es vermutlich schwer? 

Selbständig denkende und handelnde Menschen brauchen Vertrauen und Freiraum. Das ist auch ökonomisch sinnvoll, denn ein engmaschiges Netz an Regeln und Kontrollmechanismen ist nicht nur zeitaufwendig, sondern auch teuer. Und es funktioniert niemals perfekt, weil immer Schlupflöcher bleiben. Wer versucht, alle Schlupflöcher zu schließen, geht entweder pleite oder erstarrt, weil jede zusätzliche Kontrollmaßnahme weitere Kontrollmaßnahmen nach sich zieht.
 

Dann kann nur eine Krise eine Veränderung bewirken? Die sich in einer starren Organisation in einem dynamischen Umfeld wohl über kurz oder lang einstellen wird … 

Eine Organisation, die so tickt, wird extrem langsam und auf dem Markt irrelevant. Es ist jammerschade, dass es oftmals erst eine sehr schmerzhafte Krise braucht, um ein Umdenken auszulösen. Das kann das Positive an der Krise sein, zumindest im Nachhinein betrachtet. So gesehen sind Krisen vor allem auch Brennglas und Verstärker für Veränderungen, die ohnehin stattfinden müssen.
 

Entscheidend ist: Wie bringt man eine Transformation in Gang? Es braucht mutige Menschen, egal wo in der Organisation, die Dinge hinterfragen und Veränderungen anstoßen? Ist das die Antwort? 

Veränderung braucht Veränderer. Das klingt logisch, allerdings hat die Sache einen gewaltigen Haken. Vom Grundprinzip sind Organisationen mit ihren Strukturen, Zuständigkeiten und Regeln auf die Bewältigung von Routineaufgaben zugeschnitten. Veränderung ist jedoch alles andere als eine Routineaufgabe. Sie durchkreuzt die heilige Ordnung, unterbricht Routinen und sorgt für Unruhe.
 

Und genau hier liegt das Problem? 

Genau. Menschen, die sich daran machen, die Transformation in Gang zu bringen, stoßen in vielen Organisationen auf taube Ohren. Schlimmer noch, die Unternehmenskultur bildet institutionelle Antikörper aus, die den Unternehmensorganismus abschirmen sollen und die Veränderer wie ein lästiges Virus bekämpfen. Die alten Erfolgsmuster werden wiederholt, man macht einfach das, was sich bewährt hat. Es ist Führungsaufgabe, die Organisation mit Veränderungswillen aufzuheizen. Das ist der Kern einer zukunftsorientierten und innovationsfreundlichen Unternehmenskultur. Und es braucht Bannerträger, die diesen Veränderungsgeist in die Organisation tragen. Wenn ich von "Rebels at Work" rede, sind damit genau solche Menschen gemeint.
 

Wenn Menschen gefragt sind, die als Bannerträger der Veränderung wirken, dann wird die Haltung entscheidend, mit der sie das tun. Was zeichnet Veränderer aus? 

Veränderer sind mutig und nutzen ihre Spielräume. Gleichzeitig lassen sie sich auf einen Marathon ein. Ein Kulturwandel ist ein langwieriger und intensiver Weg. Wer ernsthaft etwas verändern möchte, braucht Ausdauer, ein gutes Gespür für die eigene Radikalität und die Unterstützung innerhalb der Organisation. Mit der Unterstützung sieht es allerdings häufig nicht so gut aus. Insbesondere Großorganisationen stehen eher nicht in dem Ruf, ein Ort zu sein, wo Veränderer willkommen sind. Gleichzeitig braucht es aber Gestalter des Wandels, die ihre Kraft zur Weiterentwicklung der Organisation einsetzen. Kommen diese Leute erst gar nicht oder suchen nach kurzer Zeit wieder das Weite, kann man den Ruf nach innovativen Bannerträgern der Veränderung gleich wieder vergessen.
 

In deiner ersten Antwort hast du gesagt, es gelte anzuerkennen, "dass ich mich selbst verändern muss". Ist das die entscheidende Lehre? 

Die gegenwärtigen Herausforderungen lassen sich nicht mit alten Rezepten lösen. Es braucht eine neue Haltung für eine neue Zeit, sowohl auf der menschlichen als auch auf der Organisationsebene. Auf der menschlichen Ebene ist die Kernfrage: Wie gehe ich mit Unsicherheit und Nichtwissen um? Beides auszuhalten und dennoch Verantwortung für sich und das eigene Handeln zu übernehmen, das ist die Haltung der Eigenmacht. Gleichzeitig braucht es flexibles Denken, die Akzeptanz von Ungewissheit und Mut zu Experimenten. Ich bezeichne diese Kompetenzen als Superkräfte im Umgang mit Umbrüchen und Instabilitäten. Kurzum: Wenn wir in unserer inneren Ausrichtung klarer und stabiler sind, können wir besser mit turbulenten Veränderungen umgehen - auch dann, wenn die Lage unübersichtlich wird.
 

Und was bedeutet das für die Ebene der Organisation? 

New Leadership ist hier das Stichwort. Je höher der Grad an Komplexität und je heftiger die Umbrüche im Markt, desto mehr verteilte Steuerung und Entscheidungskraft braucht es in einer Organisation. Schnelle und dezentrale Entscheidungen anstelle langwieriger Abstimmungsschleifen sowie ein holistisches Menschenbild statt der Vorstellung von Mitarbeitenden als Regelbefolgungsautomaten sind wichtige Aspekte dieses Führungsverständnisses. Zudem braucht es den Mut und den Willen, Erfolgsmuster zu hinterfragen und nichts für unveränderlich zu nehmen. Das Bild der Führungskraft als Ermöglicher trifft es sehr gut. Die Aufgabe von Führung ist es, das Potenzial, das Selberdenken und die Kreativität derjenigen zu entfalten und zu fördern, die eine Organisation ausmachen - die Mitarbeitenden.