Mehr Miteinander

Beinahe 340 Jahre währt das Projektzeitalter, folgt man Daniel Defoes Essay Upon Projects. Zeit, sich über die Zukunft der Projektarbeit Gedanken zu machen. Das tun Olaf Hinz (links) und Heiko Bartlog (rechts), beide selbständige Berater, Coaches und Projektlotsen.
 

Heiko, Olaf, was müsste eine ganz kurze Geschichte der Projektarbeit enthalten? Sagen wir in drei Sätzen … 

Olaf: Es gab eine Zeit, da kam das traditionell hierarchische Management an seine Grenzen: Immer mehr Dinge mussten parallel, aber koordiniert passieren und waren von einer Fachabteilung allein nicht umsetzbar. Da schaute man sich um und entdeckte in der Profession der Ingenieurkunst und Verfahrenstechnik das Vorgehensmodell "Projekt". Die Manager pimpten dieses Vorgehensmodell für ihre Zwecke zu einer methodischen Allzweckwaffe auf und schütteten es über alle Organisationsebenen aus. Seitdem herrscht "Projektitis". In einer Organisation muss sich mit Projekten auseinandersetzen, wer nicht bei drei auf den Bäumen ist, sobald es heißt: "Wir machen da mal ein Projekt." 

Heiko: Meine ganz persönliche Geschichte der Projektarbeit in drei Sätzen geht wie folgt: "Mein Arbeitsleben begann ganz im Zeichen der Projektarbeit, ich war fasziniert davon, dass in jedem Projekt per Definition etwas Neues, etwas Einzigartiges entsteht! Mit der Zeit und der Erfahrung ging es für mich dann immer mehr darum, das Projektmanagement zu professionalisieren, mit Tools und Methoden und Rollen und Prozessen und Regeln. Leider verkam Projektmanagement so Schritt für Schritt zum Selbstzweck, und die Projektarbeit verlor damit für mich schleichend jegliche Faszination." Ein vierter Satz sollte dann lauten: "Ich freue mich auf die kommende Renaissance der Projektarbeit, wenn wieder das Ergebnis im Fokus steht und Werkzeuge einfach Mittel zum Zweck sein werden!"
 

Was unterscheidet Projektarbeit von anderen Formen, zu arbeiten? Wie wurde zuvor gearbeitet? 

Olaf: Projektmanagement macht die Kooperation unterschiedlicher Fachdisziplinen zu einem konstitutiven Faktor und bildet diese Form der Zusammenarbeit auch in Methoden, Werkzeugen und Vorgehensmodellen ab. Organisationen, die ihre Themen allein in fachlicher Spezialisierung und in auf Abgrenzung beruhender Arbeitsteilung bearbeiten, können Kooperation nur über die Führungskräfte und deren Entscheidungen an der Unternehmensspitze herstellen. Projektarbeit aber kann diese Integrationsleistung bereits auf Arbeitsebene erzeugen. Projektarbeit macht die fachlich spezialisierte, arbeitsteilige Organisation also schneller, intelligenter und damit letztlich produktiver. 

Heiko: Ich bin kein Historiker, aber es scheint ja einen Bedarf gegeben zu haben, Arbeit "anders", also als Projekt zu organisieren ...
 

Rekapitulieren wir kurz: Was ist überhaupt ein Projekt? 

Heiko: In der Norm DIN 69901 ist ein Projekt wie folgt definiert: "Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie zum Beispiel: Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bedingungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation." Die Autoren der Norm betonten die Einmaligkeit: Es geht in Projekten darum, etwas zu machen, das man so noch nicht gemacht hat und so wahrscheinlich auch nicht noch einmal machen wird. Und dazu bedient man sich einer temporären, projektspezifischen Organisationsform. Unternehmen waren seit Taylor streng hierarchisch und funktionsorientiert organisiert - sehr effizient für einfache bis komplizierte Vorhaben! Doch schon immer gab es neuartige - und damit komplexe - Herausforderungen, die sich nicht innerhalb der Linienorganisation mit Standardprozessen abwickeln ließen. Es wurde in der Norm zwar nicht explizit so genannt, aber im Endeffekt ging es mit der "projektspezifischen Organisationsform" schon immer um interdisziplinäre, funktionsübergreifende Zusammenarbeit.
 

Gibt es innerhalb der Projektarbeit wiederum Zäsuren, die die Arbeit an und in Projekten maßgeblich verändert haben? 

Olaf: Ich sehe vier:
Erstens: Als Projektarbeit in die Riege der Managementphilosophien eingemeindet wurde und von den Managementtechnikern im Maschinenraum der Business Schools mit typischen Artefakten wie Zielvereinbarung, Controlling, Marketing und Claim Management verschlimmbessert wurde.
Zweitens: Als Projektmanagement in die Familie der Geschäftsprozesse eingebunden wurde und sich dem ganzen Formalien-, Standardisierungs- und Zertifizierungsdruck beugen musste.
Drittens: Als das Agile Manifest auftauchte und es wirkte, als hätte jemand ein Fenster aufgestoßen und den Blick auf den eigentlichen Sinn von Projektarbeit wieder freigegeben.
Und viertens aktuell: Als das Agile Manifest von den unter erstens genannten Managementtechnikern assimiliert wurde und Scrum zur neuen Wunderwaffe wurde.
 

Wie ist es zu dieser Assimilation des agilen Ansatzes durch die Managementtechniker gekommen? 

Olaf: Wer Projektmanagement allein als Toolbox begreift, für den ist die Klarheit und Verzahnung der einzelnen Werkzeuge zu einem Vorgehensmodell natürlich faszinierend. Da scheint der lang gehegte Wunsch, dass ein Vorhaben von Anfang bis Ende geplant, bearbeitet und vor allem gemessen und kontrolliert werden kann, endlich idealtypisch umsetzbar. Das Modell Projektmanagement lädt die Managementtechniker mit ihrem Credo "You can’t manage what you can’t measure" geradezu zum Kapern ein.
 

Und wenn man Projektmanagement nicht nur als Toolbox begreift? Was kommt dann hinzu? 

Heiko: Projektmanagement ist Zusammenarbeit im Team, es ist Führung, es bedeutet, eine gemeinsame Mission zu verfolgen, um etwas Neues zu entwickeln, etwas Einzigartiges zu schaffen. Für mich persönlich ist es aber - und da wiederhole ich mich bewusst und gerne - vor allen Dingen: kein Selbstzweck! Leider habe ich viel zu oft Projektmanagement um des Projektmanagements willen erlebt. Dann sind Projekte seelenlose Zombies. 

Olaf: Denn Managementhelden fühlen sich dem linearen Denkmodell verpflichtet und machen alles, damit das Erfolgsversprechen aus dem Kick-off auch erfüllt wird - in vielen Fällen leider auch nach dem Motto "Koste es, was es wolle". Gelbe oder rote Ampeln im Berichtswesen sind für sie immer Anlass, die Scharte auszuwetzen, und fast nie der Zeitpunkt für eine "Realismus"-Diskussion mit dem Auftraggeber. Sie blenden aus, dass Projektführung schon heute bedeutet, die unentscheidbaren Entscheidungen zu treffen und Change Requests sowie Claim Management als selbstverständliche Bestandteile zu nutzen. Denn Pläne einfach exekutieren könnten auch Maschinen!
Um nicht missverstanden zu werden: Ich habe nichts gegen strukturiertes Projektmanagement und die entsprechenden Tools und Methoden. Sondern gegen deren blauäugige und mechanistische Anwendung. Auch 2030 gilt es, Planungstools und Checklisten als das zu nutzen, was sie sind: Methoden der Unterstützung, die in manchen Situationen hilfreich sind, in anderen nicht. Projektführung dagegen ist ein sozialer Prozess, in dem gegenläufige Interessen und Gruppendynamiken zu erwarten sind. Das Projektschiff zu steuern bedeutet nicht, einmalig einen Kurs festzulegen und diesen zu halten, sondern es heißt, "dass da immer noch etwas nachkommt": Rückkopplungen und Unvorhergesehenes sind Tagesgeschäft eines Projektleiters.
 

Und persönlich? Gab es da Zäsuren, Wendepunkte? 

Heiko: Für mich persönlich war das erste PM Camp in Dornbirn 2011 eine Zäsur - dort habe ich zum ersten Mal agile Alternativen zum Gantt-Chart, zum Wasserfallvorgehen, zu "command and control" nicht nur lesen, sondern live erleben können. Zuvor hatte ich meine Begeisterung für Projektarbeit schon beinahe komplett verloren.
 

Das war ein Paradigmenwechsel in der Projektarbeit? Was hat ihn ausgemacht? 

Heiko: Für mich persönlich war das in der Tat ein Wendepunkt und Paradigmenwechsel. Vorher hatte ich oft ein schlechtes Gewissen, wenn ich mich selbst nicht an Projektmanagementstandards, -regeln und -prozesse gehalten hatte. Seitdem weiß ich, dass das völlig in Ordnung ist, wenn es zum Erfolg führt.
 

Was hat den Paradigmenwechsel ausgelöst? Jetzt mal nicht persönlich, sondern allgemein? 

Heiko: Keine Ahnung, aber auf jenem ersten PM Camp 2011 in Dornbirn öffnete mir Eberhard Huber die Augen, als er in einer Session darauf hinwies, dass es sich bei dem Wasserfallmodell, das bis dahin auch für mich sinnbildlich für den idealtypischen Projektablauf stand, eigentlich um ein historisches Missverständnis handelt. Denn die frühen Autoren und Redner, die das Wasserfallmodell erstmals auf Konferenzen für Softwareentwicklung vorgestellt und darüber geschrieben hatten, hatten betont, dass dieses nur auf Basis eines zuvor validierten Prototyps funktionieren kann - das heißt: wenn alle Anforderungen erhoben sind und die technische Umsetzung ebenfalls bereits geprüft wurde. Also eben nicht als Modell für die Planung und Umsetzung großer Arbeitspakete unter hoher Ungewissheit. Leider wurde dieser Hinweis überhört, überlesen oder verdrängt - stattdessen wurde das Modell mit der Zeit um iterative Schleifen und Change-Request-Prozesse erweitert, um die reale Dynamik doch irgendwie in das lineare Modell zu integrieren.
 

Und diese Adaption war dann doch nicht ausreichend? 

Olaf: Es gibt für mich keine Evidenz für ein per se gutes oder schlechtes Projektmanagement! In der von Heiko geschilderten Form ist das Vorgehen nach dem Wasserfallmodell heute immer noch ein gutes Vorgehen für Gegenstände, die gut prognostizierbar und skalierbar sind. Das sogenannte "klassische" Vorgehen jetzt zu brandmarken, halte ich für Unsinn beziehungsweise Beraterfolklore: nämlich etwas als unmodern, alt und schwerfällig hinzustellen, damit man das neue Beratungsprodukt als Segen positionieren kann.
Dass sich also viele auf das agile Wunderding stürzen, hat weniger mit Projektmanagement an sich oder gar mit dem Gegenstand des Projekts zu tun als vielmehr mit Zeitströmungen und Themenkonjunkturen: In einer Zeit, in der Dynamik, Disruption, Komplexität und VUCA wenigstens sprachlich zum Tagesgeschäft jeder Organisation gehören, braucht es neue Begriffe und Vorgehensweisen für diese offenbar neuen Herausforderungen. Parallel dazu kam das Thema Agilität in die breite öffentliche Wahrnehmung, und es leistet auch gute Ergebnisse beim Umgang mit diesen neuen Herausforderungen. Doch berauscht von diesen ersten Erfolgen hat man in den Organisationen vergessen, dass Dynamik, Disruption, Komplexität und VUCA meist nur einen kleinen Teil der Themen in der Organisation ausmachen. Stattdessen wurde nach dem "one size fits all"-Prinzip ein Vorgehensmodell (Wasserfall) mitsamt Artefakten (Gantt-Diagramm, Ressourcenmatrix, Projektstrukturplan …) und den zugehörigen Softwaretools als "klassisch" gebrandmarkt und vom Dorfplatz vertrieben. Dessen Platz nehmen jetzt die neuen, agilen Marktstände ein … 

Heiko: Genau! Weder Wasserfall um des Wasserfalls willen noch Scrum um Scrums willen ist besonders klug. Klug ist es, die zur jeweiligen Situation passenden Ansätze zu verwenden - aber dazu braucht es neben Wissen vor allem Erfahrung, also echte Könner!
 

Wo liegt die Herausforderung an Projektarbeit heute? 

Heiko: Aus meiner Sicht ist die Herausforderung heute dieselbe wie in der Vergangenheit und in der Zukunft: Es geht immer darum, das passende Vorgehen, die passenden Methoden und die passende Organisation für die jeweilige Herausforderung, für das jeweilige Ziel und unter Berücksichtigung der beteiligten Personen und der jeweiligen Rahmenbedingungen auszuwählen. Einerseits können wir glücklich sein, dass wir heute auf langjährige Erfahrungen und vielfältige Methoden und Werkzeuge zurückgreifen können. Andererseits macht es genau diese große Auswahl oft schwer, den Graben zwischen "klassisch" und "agil" zu überwinden - es braucht manchmal Provokation, damit Neues überhaupt einen Platz in der Welt bekommt, doch Gegeneinander ist irgendwann nicht mehr produktiv. 

Olaf: Immer noch geht es darum, wie Organisationen die (komplexen) Herausforderungen in sinnvoller Kooperation lösen, die durch den hierarchischen Entscheidungsmechanismus nur unter hohen Kosten (oder gar nicht) lösbar sind.
 

Und wo liegt die Zukunft? 

Olaf: Raus aus der Umklammerung und Vereinnahmung durch die Managementtechniker und Hierarchen! Projekte als eine eigene Arbeitsform, parallel zur funktionalen Spezialisierung, etablieren! 

Heiko: Für mich ganz konkret: Projektitis eindämmen! Weniger Projekte machen, dafür fokussierter und damit erfolgreicher!
 

Wenn es um die Zukunft von Projektarbeit geht, bekommt man meist die beiden Begriffe um die Ohren gehauen, die eben schon gefallen sind: Agilität und Scrum. In eurem Buch liest man nur wenig davon. Warum? 

Heiko: Scrum ist als einer der Ansätze für mehr Miteinander kurz angerissen; es gibt wahrlich schon ausreichend Literatur zu Scrum. Aus meiner Sicht handelt das komplette Buch von Agilität, ohne dass wir es zu häufig beim Namen nennen müssten. Für mich ist Agilität eine Frage der Haltung, ein Mindset! Dass man "trotz" agiler Haltung auch situativ "klassische" Methoden einsetzt - selbstverständlich! Immer dann, wenn es sinnvoll für das jeweilige Thema, für die aktuelle Situation erscheint! Genau diese Offenheit und ein kluger Methodeneinsatz jenseits dogmatischer Grenzen sind für mich ein wesentlicher Aspekt von Agilität! 

Olaf: Exakt!
 

Süffisant finde ich den Hinweis, dass Scrum genau besehen keine Projektmanagementmethode ist, sondern aus der Produktentwicklung stammt. Was macht das für einen Unterschied? 

Heiko: Zunächst einmal ist das so, und es steht explizit auch so im Scrum Guide. Es bedeutet aus meiner Sicht nicht, dass man Scrum nicht auch für Projekte adaptieren kann. Aber es ist dann niemals 100 Prozent Scrum. Weil sich beispielsweise die Verantwortung eines Product Owners wesentlich verändert: Bei einem Projektmandat trage ich die Verantwortung bis zum Projektende. Punkt. Das ist etwas anderes, als wenn ich für den gesamten Lebenszyklus eines Produkts inklusive Wartung und Betrieb verantwortlich bin.
 

Aber agil sollte Projektarbeit schon sein, oder? 

Heiko: Kann Projektarbeit im Sinne von Pionierarbeit überhaupt nicht-agil funktionieren? Ich glaube: nur schwer! Erfolgreiche Pioniere haben meines Erachtens schon immer agil gehandelt, lange bevor es den Begriff und Frameworks wie Scrum gab. Aber daneben wird es wie gesagt auch weiterhin gut planbare, wenig komplexe Projekte geben, für die eine agile Haltung nicht zwingend erforderlich sein wird - aber auch nicht hinderlich, solange agile und klassische Vorgehensweisen und Methoden situativ klug und nicht dogmatisch eingesetzt werden.
 

Nimmt man das zusammen: den dogmatischen Einsatz von Methoden und die Vereinnahmung von Managementtechnikern - sind Projekte dem Steuerungsanspruch unterworfen worden, durch den Management sich seit jeher auszeichnet? 

Olaf: Ja. Das zeigt zum Beispiel auch die Einrichtung einer festen, dauerhaften Abteilung für Projektcontrolling. Durch diese feste Institutionalisierung macht die Organisation deutlich, dass jedes (zeitlich ja begrenzte) Projekt zu steuern ist und es sinnvoll ist, eine feste Stelle im Organigramm dafür einzuplanen.
 

Heiko hat nun von einer kommenden Renaissance der Projektarbeit gesprochen. Was macht diese Renaissance aus? 

Olaf: Für uns beide bedeutet das, wie schon angedeutet: Zurück zu den Wurzeln und die Definition von "Projekt" wieder ernst nehmen! Das bedeutet: weniger Projekte, kleinere Projekte, schnellere Projekte, variabler und professioneller Methodeneinsatz ohne Dogmatismus, mehr Miteinander!
 

Das Interview haben wir schriftlich in einer Frage- und einer Nachfragerunde geführt. 

Zu den Interviewpartnern 

Gemeinsam haben Heiko Bartlog und Olaf Hinz das Buch PM2025 geschrieben. Dort stellen sie sich so vor:
Heiko Bartlog arbeitet seit 20 Jahren in Projekten: als Projektmanager, als Berater für Projektmanagement und seit einigen Jahren als Agile Coach. Als "Gastgeber für Innovation" begleitet er große und kleine Organisationen auf dem Weg zu mehr Agilität, besserer Zusammenarbeit und mehr Innovation.
Olaf Hinz lotst seit 2000 Führungskräfte und Projektleiter durch herausfordernde Situationen und begleitet Unternehmen bei der Navigation durch ungewisse Gewässer. Als bekennender Hanseat unterstützt er seine Kunden darin, auch jenseits von Tools und Checklisten wirksam zu sein und ihre Aufgaben mit seemännischer Gelassenheit zu erfüllen.