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Es ist ein Trugschluss, dass Wirtschaft nichts mit Demokratie zu tun habe. Die Wirtschaft braucht jene Offenheit und Diversität, die Demokratie schafft. Aber der Zusammenhang geht tiefer: Faire Arbeitsteilung und politische Demokratie ergänzen sich und bedingen einander. Nicht nur demokratische Partizipation hängt ab von guten Arbeitsbedingungen, sondern umgekehrt hängen gute Arbeitsbedingungen auch ab von demokratischer Partizipation. Denn die Arbeit bietet - wie sonst nur die Schule - allen Mitgliedern der Gesellschaft die Möglichkeit, demokratische Praxis zu lernen und einzuüben, sagt der Sozialphilosoph Axel Honneth. Und Demokratie einüben bedeutet: selbst entscheiden können.

Die Sehnsucht nach anderen, mehr sinnerfüllenden Kooperationsformen und freieren, lustvolleren Beteiligungsmöglichkeiten wächst. So haben in den letzten Jahren Ansätze, Konzepte und Praktiken zur Selbstorganisation eine große Anziehungskraft entwickelt. Entstanden sind neue Kooperationspraktiken, die inspirierende Beispiele für eine andere Organisation von Arbeit und Zusammenarbeit bieten - von soziokratischen Ansätzen über New Work und Agilität bis hin zur integralen evolutionären Organisation.

Agilität - ein Buzzword und nichts dahinter? Der Rummel um Agilität verstellt nicht selten den Blick auf die Vielschichtigkeit agiler Arbeitsweisen und Methoden wie ihr Ziel: die Selbstorganisation von Teams. Ein Buch bietet einen umfassenden Blick aufs agile Arbeiten in Teams und lädt zum Überdenken alter Strukturen ein. Folge zwei unserer kleinen Serie über Anleitungen zu einer anderen Praxis von Arbeit (und Denken).

Klassisches Projektmanagement, das hieß minutiöse Planung nach dem Wasserfallprinzip. Klassische Unternehmensorganisation, das bedeutete ausgeprägte Hierarchie, Entscheidung top-down, Anweisung und Kontrolle. Warum heute klassisch nicht mehr funktioniert, erklärt ein bayerischer IT-Unternehmer im Interview. Er erläutert, wie er zusammen mit seinem Bruder das von ihnen gegründete Unternehmen ganz anders aufgestellt hat als (immer noch) üblich. Und er erklärt, warum sie prinzipiell keine Wasserfallprojekte mehr machen. Für niemanden. Folge 26 der Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen.

Wie geht gute Projektarbeit heute? Und in Zukunft? Die wichtigste Erkenntnis ist vielleicht: Die Zeit der Patentrezepte ist definitiv vorbei. Es gibt kein per se gutes oder schlechtes Projektmanagement. Weder klassisch noch agil. Worauf es ankommt, ist vielmehr: für das jeweilige Projekt, die besonderen Rahmenbedingungen und beteiligten Personen das passende Vorgehen, die passenden Methoden, die passende Organisation zu finden. Und das Projekt im Miteinander zu entwickeln. Genau diese Offenheit und ein kluger Methodeneinsatz jenseits dogmatischer Fixierungen machen Agilität aus. Sagen zwei erfahrene Projektlotsen.

Alle reden davon. Aber was heißt eigentlich agil? Für Svenja Hofert verlangt Agilität zwei geistige Bewegungen. Erstens sich lösen aus dem Richtig-falsch-Modus. Aus dem Entweder-oder. Zweitens sich entwickeln hin zu einer Ich-im-Wir-Kultur, in der Menschen Wissen teilen, empathisch zusammenarbeiten und respektvoll miteinander umgehen. Die zwei Kernelemente eines agilen Mindsets.

Agil ist das neue Zauberwort im Management. Alle wollen agil sein. Respektive es schnellstens werden. Doch damit beginnen die Missverständnisse. Denn agil ist nichts wie "Management by". Sondern ein vielschichtiges Konzept. Zunächst hat jedes Unternehmen bereits einen gewissen Grad an Agilität. Sonst wäre es nicht mehr am Markt. Agil heißt also, genau hinschauen. Und, wichtiger noch: Agil ist kein Zustand, sondern eine Haltung. Keine Methode, sondern ein Prozess. Und ein Experiment. Grundvoraussetzung: Unplanbarkeit und Widersprüche zulassen zu können.

Eine Organisation wie ein Organismus: Abteilungen gibt es keine mehr, die verschiedenen Aufgabenbereiche heißen Räume, die Entwicklung des Unternehmens geschieht von den Mitarbeitern her, und im Zentrum der Firma stehen Werte: Vertrauen, Verantwortung, Ergebnisse für den Kunden sowie Lernen durch allseitiges Feedback. Gibt’s nicht? Doch, gibt es. Der Geschäftsführer der Osthus GmbH berichtet. Folge 16 der Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen.

Planung funktioniert nicht. Und ausgefeilte Projektpläne sind grundsätzlich und immer falsch. Das lehrt die Erfahrung. Und sagt der Erfinder von Scrum, einer Methode, Entwicklungsprojekte iterativ und inkrementell anzulegen, ohne Planungsbrimborium. In seinem neuen Buch zeigt er, wie man Scrum auf die ganze Welt anwenden kann.

Management, wie wir es kennen, ist Management X. Es folgt dem alten Managementparadigma: anweisen, kontrollieren, motivieren. Doch zeichnen sich bereits die Konturen eines neuen Paradigmas ab, einer menschlichen Variante von Management. "Management Y" nennen das vier Autoren. Ihr Buch gewährt einen inspirierenden Einblick in das brodelnde Laboratorium der Organisationsentwicklung.