Arbeiten für den Tag X

Bei großen Veränderungsmanagement-Projekten gibt es so manche Hürde zu überwinden.

Von Nina Hesse

Eine neue Software bei einem internationalen Konzern in allen Niederlassungen einzuführen und alle Mitarbeiter zu schulen ist nicht nur ein organisatorischer Kraftakt. Es fordert auch viel Einfühlungsvermögen, damit sich die Mitarbeiter nicht gegen die Veränderungen stellen. Denn wenn ein großes neues IT-Projekt ansteht, verändern sich die Prozesse, Rollen, Aufgaben und Schnittstellen im Unternehmen.

Veränderungen kosten Zeit. Und sind mühsam. Denn Menschen hängen an ihren Gewohnheiten und sind nur bereit, sich umzustellen, wenn es unbedingt nötig ist und sie es wirklich möchten. Das wissen Pädagogen und Psychologen - und die Berater von Siemens Business Services, Learning. Eine der besonderen Stärken des Münchner Bildungshauses ist es, groß angelegte IT-Einführungsprojekte zu unterstützen, indem es Mitarbeiter paxisnah auf die neue Software, Unternehmensstruktur und die damit einhergehenden Veränderungen vorbereitet.
Wenn der Kunde es wünscht, fungiert Siemens Business Services, Learning hier als Generalunternehmer in Sachen Training: vom Projektconsulting und der Bildungsbedarfsanalyse über das Erstellen von Trainingsunterlagen inklusive E-Learning-Modulen und die Schulung der Mitarbeiter bis hin zum Veränderungsmanagement. "Solche Projekte sind immer bezogen auf die jeweilige Kundensituation, bei uns gibt es nichts von der Stange", meint Karl-Josef Kuhn, Leiter von Siemens Business Services, Learning. Mitunter sind an einem Projekt Hunderte von Leuten beteiligt. Dank seiner Größe kann Siemens Business Services, Learning selbst kurzfristig derart große Teams zusammenstellen.
Wann die Umsetzungsexperten ins Boot geholt werden, ist unterschiedlich: Manchmal sind sie bei einem Projekt von Anfang an dabei, beraten und helfen bei der Umsetzung, manchmal werden sie erst angefordert, wenn das Training der Mitarbeiter ansteht. Nur eins ist immer gleich: Die Berater arbeiten stets unter Zeitdruck. Alle Prozesse, Schulungen, Vorbereitungen sind ausgerichtet auf den Stichtag, an dem zum Beispiel die neue ERP-Software eingesetzt wird, die Veränderung greift. "Go live" nennen die Change Manager diesen Tag.

Kommunikation ist das A und O.

Wenn ein großes neues IT-Projekt ansteht, verändern sich die Prozesse, Rollen, Aufgaben und Schnittstellen des Unternehmens. Und das sind sehr sensible Punkte. Eine der ersten Aufgaben der Veränderungsmanager besteht im Kommunikationsmanagement mit dem Ziel, in der Gerüchteküche die Öfen abzustellen. Es gilt, innerhalb von kurzer Zeit alle Mitarbeiter - vom Pförtner bis zur Vorstandssekretärin - zu informieren und für das neue Projekt Verständnis zu wecken. Wichtig sind sachliche Argumente. Warum wird es durchgeführt, welches sind die Konsequenzen für das Unternehmen und seine Wettbewerbsfähigkeit, wenn die Sache nicht funktioniert? Das ist der erste Schritt, um aus "Betroffenen" "Beteiligte" zu machen. Und genau das ist für den Erfolg des Projekts entscheidend - denn bei jeder Veränderung, das wissen die Berater nur zu gut, ist der Dreh- und Angelpunkt der Mensch.
Die Erfahrung der Change Manager: Wenn Veränderungen anstehen, gibt es unweigerlich Ängste und Widerstände. Ein paar Artikel in der Unternehmenszeitschrift oder eine schicke Intranetseite helfen da wenig. "Wir haben festgestellt, dass es viel wirkungsvoller ist, mit den Menschen zu sprechen", konstatiert Karin Brigitte Schnöller, Expertin von Siemens Business Services, Learning. Auf dieser Erkenntnis basiert zum Beispiel das Patenschaftskonzept: Man gewinnt Sympathieträger des Unternehmens für das Projekt, bildet sie aus und lässt sie am Arbeitsplatz kleine Gruppen informieren.
Nützlich war das zum Beispiel, als Siemens Business Services, Learning in einem Hightech-Konzern die Einführung von ERP-Software begleitete - ein Projekt, das zwei Jahre lief. Die Change Manager nutzten das Patenschaftskonzept, um umfassend zu informieren. Eile war geboten, denn in der Firma kamen bereits die ersten Gerüchte auf. Und wenn diese erst einmal da sind, sich jeder im Aufzug oder in der Kaffeeecke über das Projekt unterhält, dann macht sich schnell negative Stimmung breit. Also luden die Berater Führungskräfte zu Foren ein und ließen sie aus erster Hand vom Vorstand und den Projektleitern informieren. Parallel dazu organisierten sie regionale Veranstaltungen und Kleingruppen-Workshops, alle moderiert von einem Psychologen. In diesem Kreis konnte offen angesprochen werden: Was sind denn die Einwände? Wo kommen die Widerstände her? Warum könnte das Projekt gut funktionieren und warum nicht? Was wären die ersten Lösungsansätze? "Die Menschen auf der operativen Ebene sind sehr fit, sie haben Ideen, wie etwas funktionieren könnte und auf was zu achten ist - das ist eine Ressource, die man nutzen sollte", erklärt Kuhn.
Die interne Marketingabteilung zog begeistert mit, und so gab es bald vom Bildschirmschoner über die Kaffeetasse mit dem Projekt-Logo bis hin zu Flyern und Plakaten jede Menge Material, das den Mitarbeitern klar machte: Hier passiert etwas. Ausführliche Informationen gab es im Projekt-Newsletter, in dem über den aktuellen Stand berichtet wurde - optimistisch, aber ehrlich, denn Glaubwürdigkeit ist schnell verscherzt.

Lebenserfahrung erwünscht.

Um bei jedem Projekt buchstäblich "hautnah" dabei zu sein, sind immer Berater vor Ort - manchmal nur zwei, an anderen Tagen bis zu 15 oder 30. Das Kernteam fühlt sich beim Kunden vorübergehend fast wie zu Hause. Trotzdem sind die Mitarbeiter des Kunden sich natürlich bewusst, dass die Berater von außen kommen, nicht zur Firma gehören - gerade deshalb gehen sie offener mit Fragen auf die Change Manager zu und haben zu ihnen oft größeres Vertrauen.
Die Berater selbst kommen aus den verschiedensten Bereichen: Pädagogen und Juristen, Betriebswirte und Geisteswissenschaftler gehören dazu. Viele Kunden begrüßen es, wenn ihr Change Manager kein Psychologe ist, sondern selbst eine Führungsposition in einem Unternehmen innehatte. Wenn der Berater außerdem aus eigener Erfahrung weiß, wovon der Kunde redet, wie es ist, Mitarbeiter zu führen, und wann die Gefahr besteht, dass ein Projekt zu scheitern droht. "Es müssen ein Stück weit reife Persönlichkeiten sein, weil wir häufig auch im Coaching eingebunden sind und bei Teamsitzungen Gruppenkonflikte lösen müssen", meint Kuhn. "Deshalb brauchen wir Menschen mit einem gewissen Maß an Lebens- und Berufserfahrung."

Vorbereitung für den Tag X.

Die Change Manager von Siemens Business Services, Learning wachen vor Ort auch darüber, dass alles im Zeitplan bleibt. Wird der Projektplan nicht eingehalten, wird es nämlich richtig teuer. Viele Change Mangement-Projekte werden weltweit durchgeführt, denn große Organisationen haben meist eine Vielzahl von Auslandsniederlassungen. In all diesen Standorten muss die Software zum Stichtag laufen und von gut geschulten Mitarbeitern bedient werden können. Eine Mammutaufgabe - aber ganz so schlimm, wie es sich anhört, ist die Sache dann doch nicht. Nicht gleichzeitig, sondern nacheinander nehmen die Länder-Niederlassungen die neue Software in Betrieb. Funktioniert der "Ernstfall" im ersten Land gut, werden auch die Niederlassungen in anderen Ländern nach einem minuziösen Rollout-Plan umgestellt. Dirigent dieser aufwändigen Umstellung ist der Gesamtprojektleiter. Er sitzt beim Kunden und koordiniert von dort aus die vielen Teilprojekte.
Als "Pilotland" wählen die Change Manager eine Niederlassung aus, die sich erfahrungsgemäß mit der Veränderung besonders leicht tun wird. Denn klappt die Umstellung gut, färbt der Erfolg auf die Stimmung der anderen Standorte ab. "Man schaut, wer am aufgeschlossensten ist", sagt Schnöller. "Viele Faktoren spielen mit, so etwa die Größe und Tradition eines Standorts." Zum Beispiel existieren manche Niederlassungen in den neuen Ländern der Bundesrepublik erst seit ein paar Jahren, viele in Westdeutschland dagegen buchstäblich seit Jahrhunderten. Newcomer tun sich mit Veränderungen meist leichter als die Alteingesessenen, bei denen es so manche Tradition und Gewohnheit zu überwinden gilt. Also fängt man mit ihnen an. Oder man richtet sich nach der Zahl der User. Denn wenn 500 Benutzer sich mit Problemen bei der Umstellung herumschlagen, ist das nicht so gravierend wie bei 20.000. Und so startet man vielleicht gar nicht in Deutschland, sondern lieber in Singapur.
Um solche weltweiten Projekte reibungslos umsetzen zu können, setzt Siemens Business Services, Learning in vielen Ländern Projektmanager ein, die dort die gleichen Aufgaben wahrnehmen wie ihre Kollegen einige tausend Kilometer entfernt. Ob in Spanien, Japan, China, Korea oder Lateinamerika. Dieses weit gespannte Netzwerk wird von Deutschland aus koordiniert, doch vor Ort sitzen wegen der kulturellen Besonderheiten meist einheimische Manager. "In China zum Beispiel gibt es etliche Dialekte - da können wir nicht einfach sagen, wir suchen jemanden, der Hochchinesisch spricht. Vielmehr brauchen wir jemanden, der den lokalen Dialekt beherrscht", erklärt Schnöller. Zudem sind Veränderungen ein sensibles Thema.

Jedem sein Training.

Bis zum Rollout-Tag sind dann viele Hunderte von Schulungen durchzuführen. "Wir machen vorher eine Bildungsbedarfsanalyse und schauen uns an, wie sich die Arbeitsplätze durch die neue IT verändern. Entsprechend den neuen Rollen und Prozessen des Kunden entwickeln wir anschließend das Training", erläutert Schnöller. Die Zahl und Art der Schulungen ist immer maßgeschneidert. Denn wenn zuviel trainiert wird und die Leute etwas lernen müssen, was sie nie brauchen, kostet das Zeit und - fast noch schlimmer - die Motivation der Mitarbeiter.
Geschult wird sehr unterschiedlich: Manager brauchen nicht bis auf Byte-Ebene zu wissen, wie die neue Software arbeitet; sie interessieren sich eher dafür, wie sich die Prozesse verändern. Und welche neuen Spielräume sie haben werden: Welche Reports können erstellt werden, die mit der alten Software nicht möglich waren? Die Mitarbeiter dagegen erfahren, wie das Programm bedient wird und wie man beispielsweise einen Auftrag anlegt.

Die Herausforderung, Wissen teilen zu lernen.

Auf den ersten Blick ist das eine Menge Aufwand, aber im Grunde kein Problem. Trotzdem laufen die Change Manager in der Praxis nur allzu oft gegen eine Wand, die es dann geschickt zu umgehen oder abzubauen gilt. So auch bei einem großen Industrieunternehmen, bei dem Siemens Business Services, Learning das Veränderungs- und Kommunikationsmanagement für ein Call Center-Projekt übernahm. Eine CRM- und Call Center-Lösung sollte das Beziehungsmanagement zum Kunden entscheidend verbessern, doch durch sie veränderten sich auch die Prozesse im Unternehmen drastisch. Die Berater sollten zusammen mit dem Kunden ein Kommunikationskonzept entwerfen und umsetzen, natürlich unter Einbindung der vorhandenen Ressourcen. Sie stellten schnell fest, dass die Fronten im Unternehmen verhärtet waren. Es gab, wie sich herausstellte, "Altlasten" in Form eines gescheiterten Vorgängerprojekts. "Wenn es ein Vorgängerprojekt gibt, bei dem der Output nicht gestimmt hat, dann gehen die Menschen davon aus, dass aller Wahrscheinlichkeit nach auch das neue Projekt scheitern wird", erzählt Schnöller.
Mit solchen Altlasten umzugehen und Widerstände zu integrieren ist eine der wichtigsten Aufgaben der Change Manager. Im konkreten Fall heißt das: Das gesamte Unternehmen muss sich nicht nur daran gewöhnen, dass es bald über ein Call Center verfügt. Es muss eine neue Kultur des Wissenteilens entwickeln, denn die neuen Prozesse haben viel mit Knowledge Management zu tun. Ihr wertvollstes Kapital, sagen viele Vertriebsmitarbeiter, sind ihre Informationen über den Kunden. Mit einem Mal aber sollen sie, weil das Kundenbeziehungsmanagement auf eine andere Ebene gebracht wird, ihre Informationen offen legen. Plötzlich lautet die Devise, die vorhandenen Informationen zu digitalisieren, damit sie vielen Abteilungen im Unternehmen zur Verfügung stehen. Kuhn kann gut verstehen, dass der Vertrieb sich an diesen Gedanken erst einmal gewöhnen muss. "Da muss sich immer auch ein Stück Kulturwandel vollziehen. Und dafür müssen eingefahrene Denkmuster aufgegeben werden."
Damit es wirklich zum Kulturwandel kommt, setzen die Change Manager zugleich ganz oben an und sprechen mit den Führungskräften der Top-Ebene. Diese müssen den Anfang machen, ihr Wissen teilen, Transparenz zulassen und anderen Türen öffnen, die zuvor verschlossen waren.

Veränderungsmüdigkeit überall.

"Altlasten" finden die Change Manager fast überall vor. Doch das steht einem erfolgreichen Veränderungsprojekt nicht im Weg, wenn das Unternehmen seine Mitarbeiter bei der Veränderung unterstützt und begleitet. "Wir verändern als Unternehmer häufig das Umfeld der Mitarbeiter und erwarten, dass sie den Wandel automatisch leben und dass wir dann die positiven Resultate haben. Aber der Mitarbeiter muss das Neue wollen, es lernen und im Arbeitsalltag anwenden", gibt Kuhn zu bedenken. Viele Manager gehen nur rational an Veränderungsprozesse heran: Man führt ein neues IT-System ein, erklärt, wie es bedient wird, und geht davon aus, dass die Sache umgesetzt wird. Doch das funktioniert selten. Leichter wird der Wandel, wenn im betreffenden Unternehmen eine Vertrauens- und Lernkultur vorhanden ist.
Hinzu kommt, dass in fast allen Firmen Manager und Berater mit einer zunehmenden "Projektunlust" und Veränderungsmüdigkeit zu kämpfen haben. Denn die Häufigkeit der Veränderungsprojekte hat dermaßen zugenommen, dass nach dem Abschluss eines Projekts kaum mehr die Zeit für eine Konsolidierungsphase bleibt. Dabei wäre gerade dies wichtig, damit aus dem Neuen Routine werden kann. Und damit die Mitarbeiter das Erfolgserlebnis genießen können, die Veränderung bewältigt zu haben. Das gibt Energie, sich für ein neues Projekt zu engagieren.
Wir leben - um dieses Fazit kommt man nicht herum - in einer Zeit, in der sich so viel wandelt, dass die Veränderungsprojekte nahtlos ineinander übergehen. Darin wird wohl in Zukunft eine der größten Herausforderungen für Unternehmen bestehen.

Nina Hesse ist freie Mitarbeiterin von changeX.

Ansprechpartner:
Dr. Christina Strobel
christina.strobel@mch20.sbs.de
www.siemens.com/learning

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