Fetisch Fehlzeitenquote

Der Hype ums Betriebliche Gesundheitsmanagement hält an. Die Unternehmen haben Gesundheit als Handlungsfeld entdeckt, auch jenseits von Werksarzt und Arbeitsschutz - und viele Trainer und Coachs ebenso. Gesundheit soll zum gelebten Wert im Unternehmen werden, vorgelebt von den Führungskräften, digital erfasst durch Fitness-Tracker, gefeiert und gefördert in Team-Challenges. Der Seminarmarkt boomt. Und die gesetzlich geforderte Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen trägt ihren Teil zu dieser Entwicklung bei. 

Mehr Aufmerksamkeit für Gesundheit - eigentlich prima. 

Der Umgang mit Fehlzeiten hingegen - konkreter noch: mit Krankheit im Arbeitsleben - führt ein stiefmütterliches Dasein in den Unternehmen. Daran hat auch das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) nur wenig geändert. Sondern allenfalls die Zuständigkeiten geklärt. Nach dem Motto: "Krankheit?! Macht bei uns der Eingliederungsmanager …" 

Klar gesagt: Krankheit ist nach wie vor ein Tabu in der Arbeitswelt. Natürlich macht es mehr Freude, salutogenetisch in die Unternehmenswelt zu schauen und zu fragen, wie wir Gesundheit fördern können. Aber Krankheit wird immer Teil des Lebens sein - und damit auch des Arbeitslebens. Vielleicht liegt es an der fehlenden Attraktivität des Themas, dass der Umgang damit so antiquiert und extrem unsmart daherkommt. Jedenfalls wird es Zeit für eine lösungsorientierte Herangehensweise an dieses angebliche Schmuddelthema.

Was alles schiefläuft beim Thema Fehlzeiten

Noch immer entscheidet der Halbgott in Weiß über die Dauer der Arbeitsunfähigkeit. Es regiert Arztgläubigkeit statt Respekt vor der Entscheidung des Patienten. Doch der Arzt kann im Blut- oder Röntgenbild vielleicht das organische Substrat von Beschwerden erkennen; aber um abschätzen zu können, wie stark der Patient leidet, muss er mit diesem Menschen ins Gespräch gehen. Schmerzempfinden ist subjektiv, psychische Beschwerden kann man ohnehin nicht von außen begutachten, und welche Beeinträchtigungen diese für die konkrete Arbeitstätigkeit bedeuten, erschließt sich nur im Dialog. Dieser Dialog wird aber durch das Auftreten des Patienten maßgeblich mitgestaltet. Menschen mit starker sozialer Motivation oder Angst vor Arbeitsplatzverlust spielen Beschwerden unter Umständen herunter, während andere sie eher aufbauschen, vielleicht auch um eine lange Krankschreibungsdauer zu erwirken. 

Wer also entscheidet tatsächlich über die Dauer der Krankschreibung? Genau - letzten Endes der Beschäftigte. Und zwar schon morgens bei der Bettkanten-Entscheidung: "Gehe ich zur Arbeit oder ist mein Kopfweh zu schlimm und ich bleibe besser daheim?" Auch beim Arzt spielt der Patient die entscheidende Rolle: beim Aushandlungsprozess bezüglich des gelben Scheins. Aber noch immer tut man so, als wäre der Arzt allwissend und der Patient lediglich ein unwissendes Untersuchungsobjekt, über das es zu befinden gilt. 

Nicht zuletzt entscheidet auch der Arbeitnehmer über den Tag, an dem er zur Arbeit zurückkehrt. Die auf dem gelben Schein vermerkte Krankheitsdauer stellt lediglich eine Prognose dar. Wenn der Mensch sich früher schon fit fühlt, kann er auch früher wieder zur Arbeit gehen (und genießt Versicherungsschutz - auch wenn es diesbezüglich oft Missverständnisse gibt). Aber er wird nur dann tatsächlich früher kommen, wenn er sich am Arbeitsplatz im Team wohlfühlt und seine Bindung hoch ist. Wenn das der Fall ist, kann Arbeit auch ein Gesundheitsfaktor sein - mit Auswirkungen auf die Fehlzeiten. Bei einer Blinddarmoperation mag dies unbedeutend sein; aber bei psychischen Erkrankungen mit zum Teil einjähriger Abwesenheit kann der Unterschied hinsichtlich des Beginns der Wiedereingliederung mehrere Wochen betragen. Finanziell sind das dann keine Peanuts mehr. 

Was läuft nun schief beim Thema Fehlzeiten? Drei hartnäckige Denkmuster oder besser vielleicht eingefahrene Denkgewohnheiten kennzeichnen den Umgang mit Krankheit und Gesundheit am Arbeitsplatz: das Denken in Extremen, das Denken in Stereotypen und das Denken in simplen Motivstrukturen.

Denken in Extremen

Erschreckend weit verbreitet ist die Annahme, dass man nur entweder gesund oder krank sein kann - es sich also um entgegengesetzte Ausprägungen eines dichotomen Merkmals handelt. Ganz so, als gäbe es nur 100-prozentig fit oder 100-prozentig krank. Faktisch ist aber niemand zu einem bestimmten Zeitpunkt zu 100 Prozent krank oder gesund. Die Wahrheit - die subjektive ebenso wie die objektivierbare - liegt irgendwo zwischen diesen beiden Polen. Gesundheit und Krankheit bilden die Endpunkte einer Skala. Eben deshalb spielt ja die Bettkanten-Entscheidung eine so wichtige Rolle im Fehlzeitengeschehen. 

Genauso wichtig ist für Führungskräfte die Erkenntnis: Gesundheit lässt sich immer fördern. Mit vergleichsweise einfachen Mitteln lässt sich erreichen, dass sich der Mensch ein Stückchen in Richtung des Pols Gesundheit bewegt. Zum Beispiel durch ein gutes Teamklima, das die Schmerzwahrnehmung in den Hintergrund treten lässt, sie also verringert. Umgekehrt können Vorwürfe in motzigem Tonfall Unbehagen auslösen, das zu einer verstärkten Konzentration auf Schmerzen führen kann. 

Hier eröffnen sich Einflussmöglichkeiten für Führungskräfte. So wie ein Champions-League-Spiel Kopfschmerzen in den Hintergrund treten lässt, während der sprichwörtliche Schwiegermutterbesuch sie tatsächlich verstärkt, kann die Führungskraft zu einer entspannten Atmosphäre beitragen - zum Beispiel indem sie sich an Schwätzchen beteiligt oder sich fürsorglich zeigt. Etwa: "Wenn du merkst, es geht nicht mehr, gib Bescheid und ruh dich aus!" 

Denken in Stereotypen

Ähnlich vereinfachend ist die Annahme, aus körperlicher Anwesenheit auf 100-prozentige Arbeitsfähigkeit schließen zu können - und umgekehrt aus Abwesenheit auf Arbeitsunfähigkeit. Motto: Wer da ist, ist gesund; und wer nicht da ist, ist krank. Studien belegen schon lange, dass die Kosten durch Präsentismus doppelt so hoch sind wie die durch Absentismus. Präsentismus meint die Anwesenheit am Arbeitsplatz trotz gesundheitlicher Beeinträchtigungen. Laut einer Untersuchung des DGB schleppen sich zwei Drittel der Beschäftigten einmal pro Jahr krank zur Arbeit, aus Pflichtgefühl, aus Angst vor Arbeitsplatzverlust oder dem Gruppendruck am Arbeitsplatz gehorchend. "Der Präsentismus von heute sind die Fehlzeiten von morgen" - dieses Zitat des Wirtschaftsprofessors Rainer Wieland beschreibt die Kehrseite des Krank-zur-Arbeit-Kommens: Man steckt andere an, kuriert sich nicht aus, erhöht die Gefahr von Chronifizierung mit der Folge noch längerer Auszeiten - und ist letztlich dann doch nicht leistungsfähig. Zudem sind Fehler- und Unfallgefahr erhöht. 

Körperliche Anwesenheit ist nur die logische Voraussetzung für das, was Unternehmen sich von ihr versprechen: eine gute Arbeitsleistung. "Wer da ist, ist gesund; und wer gesund ist, bringt automatisch gute Leistung", das ist zu kurz gedacht. Arbeitsfähigkeit ist nur die Basis für Arbeitsbereitschaft. Diese wiederum ist nur die Basis für gute Leistung - sofern die Arbeitsbedingungen stimmen. 

Auch hier liegen Einflussmöglichkeiten für Führungskräfte: Durch das Delegieren verantwortungsvoller Tätigkeiten, das Einräumen von Handlungsspielräumen und durch Mitgestaltungsmöglichkeiten können Vorgesetzte dafür sorgen, dass Mitarbeitende ihr gesamtes Potenzial einbringen und abrufen können.

Denken in simplen Motivstrukturen

Tatsächlich gibt es auch heute noch Unternehmen, die Prämien für körperliche Anwesenheit am Arbeitsplatz verteilen, weil sie meinen, dadurch "Motivationsdefizite" beseitigen zu können - und dies sogar in die Zielvereinbarungen von Führungskräften aufnehmen. Blaumacher-Entlarvungsgespräche sind zwar aus der Mode gekommen, aber die Belohnung fürs "Da-Sein" geht in eine ähnliche Richtung. Und basiert auf einem ähnlich negativen Menschenbild: Da werden Produktivitätsreserven vermutet, die der Arbeitnehmer dem Unternehmen böswillig vorenthält. Um diese Produktivitätsreserven zu heben, wird also "die Motivation gesteigert" - mit dem einzigen einfallslosen Mittel, das den verwaltenden Menschen in den Sinn kommt: Geld. 

Statt ins Gespräch zu gehen, was der (psycho)logisch sinnvollste Weg wäre, um Unterstützungsangebote zur Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit oder zur Förderung der Gesundheit zu eruieren, bietet dieser Motivierungsansatz den Führungskräften eine Gesprächsvermeidungsmöglichkeit. Das Ermitteln der Prämie ist ein rein rechnerischer Akt, der mit den zwei Personen, um die es da geht - Führungskraft und Mitarbeiter - nichts zu tun hat. So werden Fehlzeiten verwaltet. Aber ganz sicher wird so nicht die Produktivität gesteigert. Denn Fehlzeiten kann man nicht managen - aber mit Menschen kann man reden. Mit gesunden und mit kranken. 

Und warum läuft so vieles schief beim Thema Fehlzeiten? Verantwortlich sind vor allem ein "Goldenes Kalb" und ein Tabuthema.

Fetisch Fehlzeitenquote

Angesichts der Fokussierung vieler HR-Abteilungen auf die Fehlzeitenquote könnte man auf die Idee kommen, diese sei wichtiger als die Produktivität. Statt auf echte Anwesenheit (im Sinne von "sich bei der Arbeit einbringen und dort etwas bewirken wollen") wird aufs körperliche Vorhandensein im Betrieb geschaut. Was zählt, ist die Anwesenheit. 

Doch diese Quote sagt nichts darüber aus, ob und mit welcher Qualität gearbeitet wird. Ihr einziger Vorteil liegt in ihrer einfachen Messbarkeit. Hinzu kommt die anscheinend oberste Maxime bei der Verwaltung von Fehlzeiten: "Hauptsache, man muss nicht mit den Leuten reden." Gespräche über das Befinden werden an die Personalabteilung delegiert, und die Krankschreibung an den Arzt. Begrüßungsgespräche bei der Rückkehr aus der Krankheit finden nicht statt, weil die Führungskraft der Meinung ist: "Ich kann ja nix dafür, dass der ’nen Schnupfen hatte." Das stimmt sicherlich, dient aber als Ausrede, um nicht ins Gespräch gehen zu müssen.

Tabuthema Krankheit

Also spricht man höchstens personenfern über Kennzahlen, scheut aber das Gespräch mit Menschen über deren Befindlichkeit. Woran man diese Scheu erkennt? Zum Beispiel daran, dass der HR-Abteilung Meldungen auf den Tisch kommen: "XY hat im letzten Halbjahr an fünf Freitagen gefehlt - mit dem müssen Sie mal reden!" Von wem die Meldung stammt, ist klar: von der unmittelbaren Führungskraft. Weil die dem persönlichen Gespräch über das angeblich heikle Thema Krankheit aus dem Weg gehen möchte. Immer noch scheint zu gelten: Über Gesundheit redet man nicht. Und Krankheit ist "viel zu intim - das geht mich nix an". Viele Führungskräfte sind regelrecht dankbar, dass ihnen jetzt nicht nur die Personaler helfend zur Seite stehen, sondern auch die Gesundheitsmanager. Und einige sind erleichtert, weil sie glauben, die Blaumacher-Verdachtsfälle aus ihrem Team nun quasi bei denen abladen zu können. 

Das Muster ist offensichtlich: Führungskräfte möchten das Thema Krankheit am liebsten ganz weit wegschieben. Natürlich hat eine Führungskraft kein Anrecht auf Nennung der Diagnose, und das ist auch gut so. Aber in Zeiten des demografischen Wandels wird Mitarbeiterpflege noch wertvoller, als sie es ohnehin schon ist. Und dazu gehört eben auch, dass man einen Mitarbeiter nach einer Erkrankung willkommen heißt, dass man sich erkundigt, wie es ihm geht und ob er wieder voll einsetzbar ist, dass man nach möglicherweise arbeitsbedingten Ursachen der Erkrankung fragt - sprich: dass man in Kontakt geht. Ins Gespräch. 

Ohne Gespräch aber gibt es keine Fehlzeitensenkung. Und noch wichtiger: keine Produktivitätssteigerung.

Wie Betriebe beim Thema Fehlzeiten lösungsorientiert agieren

Was ist zu tun? Dieser Lösungsabschnitt wird ganz kurz - entsprechend der Prämisse "Wenn die Haltung stimmt, stimmt auch das Verhalten". Falls Sie es gern ausführlicher hätten, finden Sie in den angegebenen Links weitere Empfehlungen. Ganz knapp gesagt: 

• Mitarbeitende als mündige Menschen betrachten: ihnen zutrauen, dass sie sehr wohl selbst wissen, ob sie arbeitsfähig sind oder nicht. Und das besser als jeder Arzt. Jeder, der an sein eigenes Befinden im Krankheitsfall denkt, wird das bestätigen.

• Teilzeit-Krankschreibung einführen: Den Beschäftigten auch beim Thema Gesundheit respektive Krankheit Verantwortung übertragen - und zwar nicht im Sinne von "Gesundheit ist Privatsache", sondern auch im Krankheitsfall. Auch der Sachverständigenrat Gesundheit plädiert für die Möglichkeit der Teilzeit-Arbeitsunfähigkeit, sofern alle Beteiligten diese wünschen.

• Attestpflicht ab dem ersten Tag abschaffen. Dieser Kontrollmechanismus sollte der Vergangenheit angehören - erst recht in Unternehmen, die vom Mitarbeiter ein Mitunternehmertum erwarten. In Norwegen wird von vielen Arbeitgebern erst nach einer Woche krankheitsbedingtem Ausfall am Stück eine Krankschreibung verlangt. Das ist ein Beispiel für das gelingende Übertragen von Verantwortung. Und spart obendrein Arztkosten.

• Flexiblere Arbeitszeitmodelle einführen: Krank zu sein heißt nicht zwingend, leistungs- oder arbeitsunfähig zu sein. Betriebe werden in Zukunft nicht mehr nur mit denjenigen rechnen können, die ganztags voll fit und anwesend sind, sondern werden auch mit denjenigen klarkommen müssen, die sich nur halb einbringen können - mit halber Kraft bei ganztägiger Anwesenheit oder von vornherein in Teilzeit mit schwankender Anwesenheitszeit oder gleich mit flexiblen Arbeitszeitkonten.

• Schon vor dem Start des Betrieblichen Eingliederungsmanagements tätig werden. Denn wenn das beginnt, sind die Leute ja schon wieder zurück aus der Krankheit.

• Und mehr noch: vorsorgend tätig werden. Es darf nicht sein, dass Menschen erst krank werden müssen, damit man mit ihnen redet. Manche, viele (und zukünftig noch viel mehr, denn wir werden alle älter) sind aber noch nicht krank. Zumindest nicht so sehr, dass sie daheim blieben. Sie kommen, weil sie arbeiten wollen. Und Führungskräfte sollten ihre Freude darüber zum Ausdruck bringen - sofern nicht jemand so krank zur Arbeit kommt, dass er seine Gesundheit, seine Genesung oder die Gesundheit anderer gefährdet.

• Auf Anwesenheitsprämien - Geld für körperliches Da-Sein - und ähnlichen Mumpitz verzichten. Stattdessen den Führungskräften das Ins-Gespräch-Gehen erleichtern. Zum Beispiel durch monatliche Impulse per E-Mail, durch Diskussionsanregungen per Podcasts oder durch Vorschläge für konkrete Fragen, die Führungskräfte in Teamgesprächen verwenden können.

• Schließlich: Kontakt, Kontakt, Kontakt! Das Gespräch fördern und erleichtern auf allen Ebenen, auch und gerade über Themen wie Gesundheit und Krankheit! Führungskräfte müssen in Kontakt gehen mit ihren Mitarbeitenden. Damit die sich das trauen, müssen HR respektive das Betriebliche Gesundheitsmanagement in Kontakt gehen mit den Führungskräften. Und Vorbild sein beim Reden über Gesundheit. Und beim Zuhören.

In einem Satz: Den (gesunden wie kranken) Menschen mit seinen Bedürfnissen wahrnehmen - und ernst nehmen! 

Literatur und Quellen
Booz & Company (2011): Vorteil Vorsorge. Die Rolle der betrieblichen Gesundheitsvorsorge für die Zukunftsfähigkeit des Wirtschaftsstandortes Deutschland. München, Felix Burda Stiftung 

Matyssek, Anne Katrin (2016): Mehr als nur Gesundheit: Was Unternehmen brauchen. Damit die Wertschöpfung auch morgen noch gelingt. Norderstedt, bod 



Miraglia, M.; Johns, G. (2016): "Going to work ill: A meta-analysis of the correlates of presenteeism and a dual-path model". In: Journal of occupational health psychology 21 (3), 261 ff. 

DGB-Studie "Präsentismus": "Zwei Drittel gehen auch krank zur Arbeit" http://www.dgb.de/themen/++co++f11f069c-123c-11e8-9107-52540088cada 

Zitat des Wirtschaftsprofessors Rainer Wieland: mündlich am 09.02.2018 in Wuppertal