Gewählt führen

Marc Stoffel ist CEO - gewählt von den Mitarbeitern seines Unternehmens. Mitte 2013 ließ die Haufe-umantis AG erstmals den Geschäftsführer durch das Votum der 120 Mitarbeiter bestimmen. Im November 2013 stellten sich dann alle Führungskräfte des Anbieters für Talentmanagementlösungen dem Votum ihrer Mitarbeiter. Marc Stoffel hat sich einer Wiederwahl gestellt und wurde in seiner Position bestätigt. Das Unternehmen hat sich in zwölf Jahren vom Universitätskeller-Start-up zum weltweit führenden Anbieter für Talentmanagementsoftware entwickelt. Seit Anfang 2012 ist Haufe-umantis eine Tochter der Haufe-Gruppe.
 

Herr Stoffel, letztes Jahr haben Sie gleich zweimal die Wahl zum CEO bei der Haufe-umantis AG gewonnen. Wie fühlen Sie sich angesichts dieser Bestätigung? 

Sehr gut. Natürlich freut es mich, dass ich gewählt und bestätigt wurde. Eigentlich waren es ja Vorschusslorbeeren. Mittlerweile sind wir nicht mehr so sehr mit den Wahlen beschäftigt, sondern mit dem Erfüllen der Erwartungen des Teams. Aber es ist schön, die Mannschaft hinter sich zu spüren. So muss ich mich als CEO nicht erst darum kümmern, Akzeptanz zu erreichen. Denn das ist der riesige Vorteil unseres Wahlverfahrens: Man kann sich der Sache widmen statt der Politik.
 

Was hat das Unternehmen überhaupt veranlasst, die Geschäftsführerposition zur Wahl auszuschreiben? 

Der Wahlprozess ist eine natürliche Folge unserer Unternehmenskultur. Wir glauben, dass in Wahrheit Mitarbeiter Unternehmen führen. Deshalb streben wir danach, alle Mitarbeiter in wichtige Unternehmensentscheidungen einzubeziehen. Die Belegschaft weiß oftmals schneller und besser als das Topmanagement, was das Unternehmen braucht.
 

Was bedeutet das in der Praxis? 

Seit sechs Jahren beziehen wir die komplette Mannschaft bei der Definition von Strategie und Geschäftsplan mit ein - bis hin zu finanziellen Zielen. Wir haben auch die Rekrutierung komplett umgestellt. Unsere Mitarbeiter definieren den Personalbedarf, suchen aktiv nach Kandidaten und treffen dann ihre Einstellungsentscheidung.
Mittlerweile kommt über die Hälfte aller Neueinstellungen über Mitarbeiterempfehlungen zu uns. Wenn die Mitarbeiter also die Strategie definieren, wenn sie außerdem bestimmen, wer neu ins Team kommt, warum sollen sie dann nicht ihren eigenen Chef wählen? Also haben wir die Chefwahl mit der CEO-Wahl begonnen und im November letzten Jahres die komplette Führungsmannschaft wählen und bestätigen lassen.
 

Wie war die Wahl im Vorfeld abgelaufen? Mussten Sie in den Wahlkampf ziehen? Versprechen abgeben?  

Es war ein Bewerbungsprozess ähnlich wie in der Rekrutierung. Die Bewerber - und auch ich für die CEO-Position - haben sich mit einer Präsentation dem Team vorgestellt. Wir haben unseren Hintergrund geschildert, unsere Stärken, unsere Schwächen, welchen Beitrag man leisten kann und welche Schwerpunkte man setzen möchte. Nach dieser Präsentation aller 25 Führungskräfte konnte das Team Fragen stellen. Durch diese Diskussion entstand viel Klarheit darüber, wie man sich eine Chefrolle vorstellt und welche Erwartungen das Team hat. Das macht es für die Kandidaten leichter, zu erkennen, ob man der Richtige ist.
 

Und dann kam es zur Wahl selbst ... 

Das war ganz klassisch und anonym. Man konnte eine Dafür- oder Dagegen-Stimme abgeben, seine Entscheidung gewichten und dem Kandidaten Feedback mitgeben.
 

Was hat die Belegschaft Ihnen auf den Stimmzettel geschrieben? 

Ich habe über 100, teilweise sehr offene Feedbacks erhalten. Darin stand etwa, dass mich Mitarbeiter gewählt haben, obwohl sie mich noch nicht gut kannten. Ich bin seit acht Jahren im Unternehmen und habe in den letzten vier Jahren sehr stark in Marketing und Vertrieb gewirkt. Für andere Abteilungen wie die Softwareentwicklung war ich nicht sichtbar. Durch das Feedback habe ich erkannt, wo ich mich stärker zeigen muss.
 

Es ist ein sehr demokratischer Gedanke, der Ihrer Vorgehensweise zugrunde liegt. Ist es denkbar, noch einen Schritt weiter zu gehen, basisdemokratischer zu werden und die Belegschaft bei einzelnen Geschäftsentscheidungen mitwählen zu lassen? 

Das ist bei uns schon Praxis. Bei uns wird über alle relevanten Geschäftsentscheidungen abgestimmt. Die Frage, ob wir uns vor zwei Jahren durch Haufe übernehmen lassen wollten, war so eine Entscheidung, die wir basisdemokratisch getroffen haben. Ein Zusammenschluss ist nur dann erfolgreich, wenn die Mitarbeiter ihn mittragen und dadurch die richtige Synergie erzeugt wird. Es gibt ja viele Zusammenführungen, bei denen weniger herauskommt als die Summe der einzelnen Teile - und die Organisation darüber zerbricht.
 

Sie sind Schweizer, von daher dürfte das gut zu Ihrem Staatsverständnis passen? 

In der Schweiz bedeutet Demokratie nicht nur mitreden, sondern Verantwortung übernehmen. So ist das auch hier im Unternehmen. Wir sagen: Liebe Mitarbeiter, ihr redet mit und ihr entscheidet mit. Das Starke daran ist: Indem mich die Mitarbeiter gewählt haben, weiß ich, dass sie hinter mir stehen und mitarbeiten. Nörgeleien über den Chef, wie es sie in vielen Organisationen gibt, haben damit ein Ende. Das meine ich mit Verantwortung übernehmen.
 

Bedeutet das für Sie, dass der Rechtfertigungsdruck vor der Belegschaft abnimmt? 

Rechtfertigen muss man sich immer. Bei uns geschieht das über eine sehr hohe Transparenz. Viele Themen, die man in anderen Firmen im Stillen munkelt, werden bei uns offen diskutiert. Es ist also diese Transparenz, die den Rechtfertigungsdruck massiv senkt. Weil man nicht im Nachhinein Entscheidungen begründen muss, sondern sie gemeinsam erarbeitet hat.
 

Dienen Sie damit anderen Unternehmen als Vorbild? 

Uns erreicht oft die Frage, ob wir nicht viel langsamer seien. Ob wir uns nicht viel mit Kommunikation und Entscheidungsfindung beschäftigen würden. Stattdessen geht vieles schneller. Und zwar, weil die richtigen Entscheidungen getroffen werden und man keine Zeit mit falschen Entschlüssen verliert. Außerdem muss man nicht später Zeit in Rechtfertigung und Kommunikation investieren, sondern kann mit ganzer Energie die Umsetzung der Entscheidungen starten. Das macht uns schneller und agiler als ein top-down geführtes Unternehmen.
 

Wie hat die Belegschaft ihr Wahlrecht aufgenommen? Waren sofort alle begeistert oder gab es auch Bedenken? 

Bei uns ist dieses Vertrauen in die Mannschaft positiv angekommen, es haben aber nicht alle sofort "Wow!" gerufen - einfach weil es aus unserer Kultur heraus so logisch war. Wir haben heute Menschen aus 28 Nationen und aus allen Kulturkreisen bei uns in der Firma. Das zeigt, dass mitentscheiden, mitbestimmen, unternehmerisch denken ein wesentlicher Antrieb aller Menschen aus allen Schichten ist.
 

Wie verhalten sich Mitarbeiter, wenn man ihnen Wahlfreiheit einräumt? Besteht nicht die Gefahr, dass sie sich dafür entscheiden, was ihnen persönlich nutzt, nicht was die Organisation voranbringt? 

Wir glauben, dass der allergrößte Teil der Mitarbeiter kooperationsbereit ist. Diese Menschen denken nicht egoistisch, sondern für das größere Ganze - sei es für das Team, für die Abteilung oder für die Firma. Bestimmt 95 bis 99 Prozent der Mitarbeiter gehen nicht wegen des Gehalts oder wegen eigener Vorteile in die Arbeit. Sie gehen zur Arbeit, weil sie ihnen Sinn gibt und das Gefühl, zu etwas Größerem beizutragen. Es gibt natürlich auch andere Konzepte, die davon ausgehen, dass Mitarbeiter egoistisch sind, dass man sie steuern oder sie über Anreize führen muss. Das ist falsch. Konzepte muss man auf die Mehrheit ausrichten, und nicht auf die zwei bis drei Prozent, die egoistisch handeln. Dann erzeugt man echte Energie.
 

Die zwei bis drei Prozent Egoisten sind also zu vernachlässigen? 

Das System korrigiert sich selbst. Wenn transparent wird, wer kooperativ handelt und wer nicht, dann ist sichergestellt, dass sich das System von alleine ausgleicht. Wenn ich aber davon ausgehe, dass 90 Prozent aller Menschen Egoisten sind, dann habe ich ein anderes Menschenbild. Vielleicht sehen deshalb viele Organisationen heute noch aus wie vor 100 Jahren.
 

Es wurden auch Kandidaten nicht gewählt oder abgewählt. In einer herkömmlichen Managementstruktur wäre eine solche Degradierung undenkbar.  

Die Frage, wie der Mensch damit umgeht, wenn er nicht mehr gewählt wird, gehört zu den Herausforderungen. Es ist Teil des Konzepts, dass das nicht zum Gesichtsverlust führt. Wenn man Führung entmystifiziert, wird die Chefrolle zu einer Rolle wie jede andere.
 

Wenn ein Unternehmen sich fragt, wie sich Anforderungen an einen Job verändern oder wie man reorganisiert, betrifft das auch die Führungskraft. Und damit beginnt etwas Spannendes: Man gibt einer Person eine andere Position, sie gleitet zur Seite, wandert in der Hierarchie nach unten und wird dennoch befördert, indem sie lernt, daran zu wachsen und nicht zugrunde zu gehen. Einfach ist das nicht. Man kennt das nicht in einer Arbeitswelt, in der es normalerweise immer nur aufwärtsgeht.
 

Und das ging in allen Fällen gut? 

Wir haben es geschafft. In zwei, drei Fällen wurden Personen abgewählt oder waren aufgestellt und wurden nicht gewählt. Das ist genauso frustrierend. Gerade jetzt steht auf unserem Blog ein Beitrag einer Mitarbeiterin, in dem sie sehr offen darüber berichtet, wie es während der Wahl um ihre Gefühlslage bestellt war. Sie wurde zwar nicht gewählt, hat aber die Gründe reflektiert und dabei herausgefunden, wo ihre Stärken liegen und wie sie den größten Beitrag leisten kann.
 

Verursacht ein solches Wahlsystem zusätzlich zum Leistungsdruck nicht sozialen Druck? Muss man sich als Kandidat in Everybody’s Darling verwandeln? 

Der ganze Wahlprozess kostet Energie und Zeit, von daher ist eine bewusste Entscheidung seitens des Unternehmens erforderlich. Für uns ist es richtig, weil wir es für eine Investition in die Zukunft halten, die uns mehr bringt als kostet. Trotzdem war die Zeit emotional sehr schwierig - auch für die Personen, die wählen. Jemanden nicht zu wählen, fällt viel schwerer, als man denkt. Auch in anderen Organisationen ist immer sichtbar, welcher Manager einen guten Job macht und wer für seinen eigenen Vorteil und seine Politik kämpft. Bei uns kann das Team darauf reagieren. Somit hat die Führungskraft die Pflicht, ihren Beitrag zu zeigen.
 

Hat die Chefwahl das Unternehmen verändert? Was beobachten Sie? 

Mit Sicherheit hat es uns verändert und weitergebracht. Und wir reifen weiter daran, denn der Prozess ist noch nicht abgeschlossen. Wir werden einen festen Rhythmus einführen und jedes Jahr eine neue Wahl abhalten. Dinge, mit denen wir noch nicht zufrieden sind, werden sich über die Jahre entwickeln.
 

Wo gibt es noch Verbesserungsbedarf? 

Damit es wirklich funktioniert, muss sich das Rollenverständnis von Führung ändern. Führung muss entglorifiziert werden. Die Gleichstellung von Führung und Expertentum müssen wir noch fördern. Erst wenn Führung als eine normale Rolle betrachtet wird wie die eines Experten für Softwarelösungen, ist eine wirklich agile Organisation, wie wir sie uns wünschen, möglich. Dazu gehört die Entkopplung von Titel, Status und Gehalt.
 

Der Wahlvorgang selbst ist soweit ausgereift? 

Im Moment wird die Geschäftsführung von allen Mitarbeitern gewählt, die Team- und Abteilungsleiter allerdings nur von der eigenen Abteilung. Wir wollen, dass das noch weiter von anderen Mitgliedern mitbestimmt wird. Manager müssen auch mit anderen Teams und anderen Managern zusammenarbeiten. Hier hat unser Wahlsystem noch Verbesserungspotenzial.
 

Hat die Art und Weise, wie Sie zu Ihrer Position gekommen sind, Ihre Arbeit verändert? 

Ich bin zum ersten Mal CEO, deshalb kann ich nicht sagen, wie es anders gewesen wäre, aber die Wahl hat meine Arbeit sicherlich geprägt. Ich kann viel offener agieren. Außerdem kann ich meine Stärken, wegen derer ich gewählt wurde, stärker ausleben, statt meine Schwächen zu rechtfertigen. Das gibt einem viel Energie und macht das Führen leichter und auch lustvoller.