Dumm, dümmer, gemeinsam

Die Symptome kennen wir alle. Aus unserem Alltag, aus Erzählungen in unserem Umfeld, aus den Medien: In den Konzernen regiert der Wahnsinn. Die Beschleunigung der globalen Wirtschaft, ihre unkontrollierbare Dynamik, der Zahlen- und Gewinnirrsinn treibt die Menschen zu kaum erträglicher Hast, die Arbeit zerfließt im Dauerstakkato von Horrormeetings, Entscheidungen werden zerredet und vertagt statt getroffen, jedwedes Problem wird zur "Herausforderung" umgedeutet, Zielvorgaben werden in illusorische Höhen geschraubt, die Effizienz der Prozesse wird bis zur Unkenntlichkeit überdreht, die Skalierbarkeit beliebiger Produkte und Dienstleistungen behauptet und durchgedrückt. Management und Mitarbeiter verheddern sich im Dauerfeuer des Tagesgeschäfts, eilig werden allseits CxO-Stellen eingerichtet, die das Ärgste abfedern sollen (Chief Client Officer, Chief Diversity Officer, Chief Health Officer ...) und doch nichts ausrichten können, denn sie sind bloß Feigenblätter für Missstände. 

Parallel dreht das Management hektisch an allen möglichen Stellschrauben, um die Lage im Vergleich zu den internationalen Konkurrenten - den "Wettbewerbern" - zu verbessern, Bilanzen zu frisieren, Innovationen zu erzwingen, ohne zu erkennen, dass schon kleinste Änderungen in komplexen Situationen das Chaos noch verschlimmern. Langsam wird Überstress zum Normalzustand; alle drehen wie wild am Rad, um ihren Kopf irgendwie aus der Schlinge zu ziehen. Visionen hat längst keiner mehr, für ein paar lausige "bessere Zahlen" feuert das Management seine Mannen an, "noch mal eine Schippe draufzulegen" und "das Unmögliche zu wagen". Ist das intelligent? Nein, das ist zutiefst "schwarmdumm", meint Gunter Dueck in seinem neuen Buch, das auch so heißt: Schwarmdumm. 

Im Schwarm sind wir dumm

Gunter Dueck weiß, wie es in Konzernen und Großorganisationen zugeht. Er hat nicht nur als Professor Mathematik an der Hochschule gelehrt, sondern ist auch selbst in die Welt der Konzerne eingetaucht, als Manager bei IBM. Er kennt das Gejammer über die erdrückende Komplexität der Welt, die uns einfach über den Kopf wächst. Aber stimmt das wirklich? "Man hat uns angewöhnt, dieses bestimmte Wort dafür zu verwenden: die ,Komplexität‘. Aber wir stöhnen eigentlich unter einer selbstverursachten Kompliziertheit", schreibt Dueck. Die Arbeit macht durchaus noch Freude, doch "das ärgerliche Drumherum wird immer schlimmer". Das Teamgequatsche, der Dokumentations- und Meetingwahn, das Schnell-schnell-Durcheinander. "Es nervt so sehr. Wir haben keine Zeit mehr, nicht geschaffte Arbeit nachzuholen, weil wir ohnehin zu viel arbeiten. ... Fehler, die einmal vorkommen, können nicht mehr stillschweigend in Ordnung gebracht werden - keine Zeit! Wegen jeder kleinen Panne gerät das Ganze in Unordnung. Wir haben begonnen im Chaos zu leben." Wir strampeln in alle Richtungen, um in diesem Chaos wenigstens uns selbst zu retten, und enden doch nur im Gezanke mit den Kollegen, denen es genauso geht.  

Duecks Schlussfolgerung ist ebenso scharf wie seine Situationsanalyse: Nicht jeder Einzelne ist dumm, schon gar nicht zu dumm, um seine konkrete eigene Arbeit bewältigen zu können. Aber die Arbeit der Einzelnen passt einfach nicht mehr zusammen. Das Team macht uns dumm: "Als Einzelne sind wir klug und stark, aber als Team spinnen wir. Wir agieren als Unternehmen, als Team, als Gremium oder als Partei gemeinschaftlich so, wie wir es einzeln als Mensch ohne Fesseln und Zwänge nie täten. Wir sind aktiver Teil eines Ganzen, das gegen all das handelt, was unsere persönliche Intelligenz und unser eigenes Herz uns raten. Die Summe aller unserer Fähigkeiten ist größer als das, was wir zusammen leisten. Die Kompliziertheit stranguliert uns. Das Ganze ist dümmer als die Summe der Intelligenz der Einzelnen." Im Schwarm sind wir dumm - zumindest unter den Bedingungen, die unsere globale Arbeitswelt hervorgebracht hat.  

Natürlich weiß Dueck, dass er damit irritiert. Wird nicht seit Jahren genau das Gegenteil bejubelt? Die Schwarmintelligenz? Die Klugheit der vielen, die in virtuell vernetztem kollaborativem Zusammenwerkeln Dinge zustande bringen, die ein Einzelner nie schaffen würde? Weil sie sich gegenseitig befruchten und inspirieren, nahezu organisch zu Höchstleistungen beflügeln?

Schwarmintelligenz versus Schwarmdummheit

In der Tat, und das bestreitet Dueck keineswegs. Das macht seinen Buchtitel Schwarmdumm ebenso treffend wie provozierend. Die Idee der Schwarmintelligenz nutzt der Autor als Folie, die hilft, das von ihm ausgemachte Phänomen der Schwarmdummheit anschaulich zu machen.  

Schwarmintelligenz entsteht, wenn sich ein Team aus Menschen bildet, die aufrichtig Lust haben, in Zusammenarbeit mit anderen ein konkretes Problem zu knacken. "Wem es nicht gefällt, bleibt weg. Wer zusätzlich mitmachen will, kommt dazu. Ein wechselnder (!) Schwarm von Begeisterten geht zur Sache. Dabei entsteht aber niemals - in Worten: niemals - die Weisheit einer großen Masse, sondern die Weisheit dieses einen speziellen Teams, das sich genau für diesen einen bestimmten Zweck zusammengefunden hat. Niemand hat hier Nebeninteressen, niemand will sich als Person hervortun", es geht nur um das eine Problem, das alle Mitglieder des Teams im Gesamten überblicken. Ist das Problem gelöst, gehen alle wieder ihrer Wege, bereichert durch neue Kontakte zu weltweit verstreuten Experten, neue Erfahrungen und den Genuss der eigenen Wirksamkeit. Gibt es ein neues Problem, bildet sich ein neuer Schwarm. Schwarmintelligenz entsteht also, wenn sich viele für dieses Problem hoch qualifizierte Begeisterte zusammentun, um gemeinsam für einen begrenzten Zeitraum an der Lösung eines konkreten Problems zu arbeiten, das sie voll und ganz überblicken.  

Schwarmdummheit entsteht dagegen in der Unternehmenswirklichkeit, wo man ganz und gar unterschiedliche Probleme in immer gleicher Umgebung mit den immer gleichen Leuten zu lösen versucht. Statt "neues Problem - neuer Schwarm" gilt: "neues Problem - alte Abteilung". In ihr sitzen in der Regel eher Menschen der "Kreisklasse als Weltklasseexperten", sie sind geprägt von den oben skizzierten Funktionsmechanismen und entfesselten Gewohnheiten in modernen Konzernen, gesteuert von "Bereichsdenken", und haben das Ganze absolut nicht im Blick. Dueck: "Sie alle stehen wie Blinde um die ganze Firma herum und wissen nur, wie diese sich von ihrem eigenen Büro aus anfühlt. Können Sie fühlen, wie Leute zusammenarbeiten, die alles total verschieden verstehen und auffassen?", fragt Dueck. Die Folge: In den Meetings "herrscht eine antipathisierende Abteilungsdenke, die den idealen Nährboden für Schwarmdummheit bildet."

Schwarmdummheit gibt Exzellenz keine Chance

Wie diese Schwarmdummheit sich in der Konzernwelt nahezu zwangsläufig herausbildet, macht der Autor anhand der "Einfachheitskurve" der US-Wirtschaftswissenschaftlerin Olivia Mitchell klar, die er ergänzt hat. Diese Kurve (hier abgebildet statt langatmig erläutert) beschreibt den Umgang mit (komplizierten) Aufgaben oder mit der Entwicklung neuer Produkte im hektischen Gewirr des modernen Unternehmensalltags.

Duecks Beobachtung: Wenn es gilt, mit Kompliziertheit (y-Achse) und Eleganz der Lösung (x-Achse) zu jonglieren, treiben die Rahmenbedingungen die Entscheidungen in den Unternehmen automatisch auf die linke Seite: Good Enough. Das Produkt, die Präsentation, die Dienstleistung hat zwar kleinere Macken, aber das tut es. Dass die Macken stressig, ärgerlich, nervend und lästig sind, wird hingenommen - geht doch, wie sollen wir es anders schaffen? Denn für die Arbeit an smart einfachen Lösungen (rechte Seite), gar an genial einfachen, fehlen nicht nur Zeit und Lust, sondern auch die Freude und vielfach die Fähigkeit, beharrlich und von der Aufgabe fasziniert an der Lösung zu tüfteln. Schwarmdummheit gibt Exzellenz keine Chance.  

Und so kommen fast nie Produkte auf den Markt, die genau das tun, was sie sollen, und alle glücklich machen. Nur selten sind es smarte, pfiffige Versionen, die einen Großteil der machbaren Funktionalität bieten, aber leicht zu bedienen und einfach zu reparieren sind. Stattdessen wird der Markt überschwemmt mit halb garen Schon-ganz-okay-Produkten, die kompliziert zu bedienen oder zu verstehen sind und an den Nerven des Nutzers zerren. Jeder spürt, dass der Hersteller weniger den Anwender im Blick hatte, sondern den Gewinn (oder das schnelle Abhaken der Aufgabe). Eine Good-Enough-Lösung. Schwarmdumm.  

Wenn nun eine relevante Zahl von Unternehmen mit solchen Strategien auf den Markt geht, bleibt irgendwann auch den ehrlichen, exzellenten Unternehmen nichts anderes mehr übrig, als ihnen zu folgen, zumal die schlechten Erfahrungen das Vertrauen der Kunden in die Qualität von Produkten generell erschüttern und ihre Zahlungsbereitschaft senken. Als "Zitronenmarktsyndrom" hat Nobelpreisträger George A. Akerlof diesen Effekt 1970 bezeichnet ("Market for Lemons", wobei "Lemon" im Englischen in diesem Fall Schrott bedeutet!). Am Beispiel des Gebrauchtwagenmarktes hat er zeigen können, dass dieses Syndrom typisch für Märkte mit einem starken Informationsgefälle zwischen Käufer und Anbieter ist und früher oder später zum Zusammenbruch dieses Marktes führt. Schwarmdummheit liefert die Steilvorlage für solche akerlofschen Todesspiralen, sie schaukelt sich in derselben Weise langsam auf.

Suche nach magischen Wendepunkten

Wie aber können wir das Ruder herumreißen? Wieder gut arbeiten, alleine und zusammen? Also im Grunde einfach normal? Wie sieht ein Erfolg versprechender Weg zu einfachen smarten Lösungen aus, der die "kreuzdummen Regeln und Gewohnheiten" hinter sich lässt? Grundsätzlich, glaubt Dueck, wissen wir ziemlich genau, was anders sein sollte. "Fragen Sie sich: Was gehört zu ‚smart‘? Sie werden sagen: Visionen, freundliches Betriebsklima, Führungskultur, Vertrauen, Offenheit, Teamgeist, Kollegialität, gute Kommunikation, Begeisterung, Identifikation, Sicherheit des Arbeitsplatzes, das Gefühl der Selbstwirksamkeit bei der Arbeit, Kooperation, Entwicklungsmöglichkeiten …", Auslastung drastisch runterschrauben.. Na klar.  

So weit die Theorie. Und die Praxis? Hilft Entschleunigung? Wie entschleunigt man einen Schwarm? Helfen Predigten? Appelle an Werte sind wohltuend, aber fast immer wirkungslos. Bringt es mehr Bildung? "Bildung hilft im internationalen Wettkampf zu bestehen, aber nicht gegen Schwarmdummheit." Was, verdammt, kann nun helfen, den Teufelskreis zu durchbrechen, wenn die Schwarmdummheit so groß ist, dass sie fast jedes Handeln entsprechend unserer Einsicht blockiert. Wenn sie selbst jene erstickt, die im Schwarmwahnsinn den Durchblick behalten, deren Rufe aber übertönt werden vom Gebrüll der Masse?  

Gibt es überhaupt gute, wirksame Vorschläge, am besten natürlich genial einfache? "Ich habe meine Zweifel", gesteht Dueck und wagt doch einen Vorschlag (alles andere wäre nach 300 Seiten pointierter Analyse auch brüskierend bequem): Tipping Points, magische Wendepunkte, vor 15 Jahren zuerst beschrieben von Bestsellerautor Malcolm Gladwell, könnten Großes in Gang setzen. Nach Gladwell breiten sich große Veränderungen aufgrund relativ kleiner Ursachen aus, wenn (a) Prominente des öffentlichen Lebens oder (heute) Social Media Communities eine Idee vorantreiben, (b) die Menschen dauerhaft das Interesse an der Sache behalten, (c) die Veränderung einen tiefen Sinn ergibt. Dueck ruft zur Suche nach solchen Tipping Points auf.  

Anregungen liefert er. Es können Menschen sein, die eine Vision formulieren und zu neuen Ufern aufbrechen wollen. Wie einst John F. Kennedy mit seinem flammenden Appell, "noch vor Ende dieses Jahrzehnts einen Menschen auf dem Mond landen zu lassen und ihn wieder sicher zur Erde zurückzubringen". Wenige Jahre später setzte Neil Armstrong seinen Fuß auf den Mond.

Vorbild: freiwillig

Welche Vision könnte heute die Konzernwelt verändern? Ihr den Kick zum Ausbruch aus dem Hamsterrad internalisierter Organisationsautomatismen geben? Eine Antwort gibt Dueck nicht. Aber Impulse. Den Hinweis, dass mittelständische Unternehmen im Aufbruch genau diese Schwarmtüchtigkeit entwickeln können, die den Konzernen fehlt. Oder diese kleine Idee: "In meinem Traum ist ein Unternehmen so etwas wie ein Weihnachtsbasar. Ich träume von Managern, die ihre Mitarbeiter wie Freiwillige führen und zu First-Class-Leistungen bringen. Es ist eine große Kunst, Freiwillige so für ein Ziel zu erwärmen, dass sie wirklich für First-Class-Qualität brennen. ... Es wäre ein wichtiger Schritt raus aus der Schwarmdummheit getan, wenn Manager ihre Mitarbeiter so führen würden, als ob sie ein Freiwilligen-Team vor sich hätten. Und wenn Mitarbeiter ihrerseits so arbeiten wie für die freiwillige Sache."  

Gunter Dueck ist eine wirklich wunderbare, herrlich zu lesende Analyse der Schieflagen in der Konzernwelt gelungen. Mit seinem Buch will er Schwarmdummheit entlarven und unseren Blick dafür schärfen. Dieses Ziel hat er bestens erreicht. Ein Rezept freilich, wie wir aus dem Teufelskreis der Schwarmdummheit herauskommen, kann auch er uns nicht verraten, auch wenn die Brillanz der Analyse diese Erwartung weckt. Aber er gibt uns ein Instrumentarium an die Hand, das uns hilft, genauer hinzuschauen. Und eigene Schlussfolgerungen zu ziehen. Vielleicht die: Wenn man die Schwarmdummheit als Folge der systemimmanenten Organisationslogik versteht, helfen letztlich nur radikale Lösungen wie: Konzerne zerschlagen, Management abschaffen. Sicher aber ist: Es ist an jedem Einzelnen, im Schwarm etwas zu tun. Oder ihn zu verlassen. Damit die Dummheit keine Chance mehr hat.