Handeln statt verstehen

Noch ein Buch, das Deutschlands skandalöses Hinterherhinken bei der Digitalisierung beklagt? Das wäre überflüssig, wenn es denn nicht mehr bieten würde als die wiederholte Skandalisierung dieses Zustands. Das aber leistet das kleine Büchlein von Sascha Friesike und Johanna Sprondel. Zum einen, indem es klärt, was unglücklicherweise häufig miteinander verwechselt werde, nämlich Digitalisierung und digitale Transformation. Digitalisierung ist eine Veränderung der Form, in der etwas dargereicht wird, es ist eine Übersetzung von einem Aufschreibesystem in ein anderes, erklären die Autorïnnen, und Digitalisierung funktioniere "letztlich recht gut". Woran es indes hapere, das sei digitale Transformation. 

Gelungene Transformation begreifen Friesike und Sprondel als "Ergebnis eines ‚Aushandlungsprozesses‘, durch den digitale Technologien … genutzt oder erweitert werden, um konkrete Bedürfnisse zu erfüllen". Es sind Prozesse, "in denen der Gegenstand selbst verändert wird" und das Ergebnis mithin offen ist. Es geht also darum, "ein neues Produkt zu schaffen oder ein vorhandenes Produkt auf ein neues Level seiner Existenz zu heben". Mit anderen Worten könnte man sagen, digitale Transformation ist komplex - "ein zusammenhängender, kollaborativer Prozess, der ein Verständnis aller Beteiligten von den relevanten Mechanismen, Praktiken, Problemen und Chancen verlangt". Klar, dass das etwas anderes ist als die Übersetzung von einem Medium in ein anderes. Klar auch, woran es mangelt: an einem gemeinsamen Verständnis, das einen Aushandlungsprozess erst ermöglicht und zum Erfolg führt. Und an Zeit und Gelegenheit zum Nachdenken. Eine wichtige Einsicht. Denn Nachdenken braucht es schon deshalb, um die Denkfehler zu erkennen, die mit dem Thema Digitalisierung verbunden sind. Hier liegt auch der Schwerpunkt der Publikation. 

Der Gewinn, den dieses Büchlein erbringt, liegt darin, dass es mit einigen Missverständnissen - oder Glaubenssätzen - aufräumt, die im Zusammenhang mit Digitalisierung und digitaler Transformation immer wieder auftauchen: Es geht dabei um Visionsgläubigkeit oder Moonshot-Denken, um Technologieversessenheit, um die Behauptung radikaler Beschleunigung, um Komplexitätsreduktionstools, um Disruption und nicht zuletzt auch um die immer wieder geforderte neue Fehlerkultur, um nur einige der im Büchlein angesprochenen Merkwürdigkeiten zu nennen. Angesichts dieser Missverständnisse mahnen die Autorïnnen zu Besonnenheit und gründlichem Nachdenken. Weil es eben um Veränderungsprozesse geht, bei denen das Ziel auf dem Weg ausgehandelt wird. 

Im Folgenden werden die neun Themen thesenartig zusammengefasst. Für ein gründliches Nachdenken sei natürlich die Lektüre der Originalbeiträge im Buch empfohlen. Hier nur ganz kurz - in der Überschrift die Denkfehler und im Text darunter eine kurze Zusammenfassung der Ausführungen der Autorïnnen dazu:

»Am Anfang steht die Vision«

Die Kreativitätsmethode Moonshot Thinking soll mutig und innovationsfreudig das Denken in inkrementellen, schrittweisen Verbesserungen aufbrechen und dazu animieren, große Visionen zu entsinnen. Die Methode sei kurzweilig, nicht zuletzt deshalb, weil es keine falsche Lösung gibt beziehungsweise geben kann. Denn Ziel sei es ja gerade, unorthodoxe Ideen zum Zuge kommen zu lassen. Darin liegt zugleich jedoch auch eine Gefahr, warnen Friesike und Sprondel: "Die visionäre Idee hat eine Strahlkraft, einen ‚Halo-Effekt‘, der von den realen, heutigen Problemen ablenken kann." Konstruktive Utopien könnten natürlich Anstöße geben, gewachsene Strukturen infrage zu stellen, und helfen, die Trägheit des Alltagsgeschäfts zu überwinden. "Wenn die entwickelte Vision jedoch vollkommen entkoppelt dasteht und es keine sinnvollen Verbindungslinien vom Hier und Jetzt zum utopischen Übermorgen gibt, dann ist die Vision bestenfalls wertlos und schlimmstenfalls kontraproduktiv." Weil sie von den heutigen Problemen ablenkt und die Wettbewerbsfähigkeit in einer viel näheren Zukunft gefährdet.

»Technologie ist die Lösung«

Aufkommende Technologien (emerging technologies) lassen sich als spekulative Räume begreifen, die in ihren Konturen unscharf sind. Ihr Versprechen ist flexibel, und unterschiedliche Erwartungen lassen sich in den spekulativen Raum hineinprojizieren. Spekulative Räume können sich allerdings durch die projizierten Erwartungen aufblähen und immer weiter von dem eigentlichen Kern der Technologie entfernen. Sie werden so zur Projektionsfläche für Bedürfnisse aller Art. Dabei wird der eigentliche Kontext des Problems jedoch ausgeblendet; die Technologie wird über ihre tatsächlichen Möglichkeiten hinaus überschätzt. "Im Ergebnis entsteht eine Situation, in der eine vollkommen überzeichnete Erwartung an eine Technologie Auslöser für unzählige wenig zielführende Projekte ist, in denen Mitarbeiter frustriert werden und riesige Mengen an Geld verbrannt werden - oft mit dem verheerenden Effekt, dass der Glaube an die technische Weiterentwicklung dieser neuen Technologie generell Schaden nimmt." Solche Projektionen entstehen jedoch nicht nur bei Technologien, sondern auch bei mit der digitalen Transformation assoziierten Arbeitsweisen. Agilität zum Beispiel, wie Friesike und Sprondel erläutern.

»Beschleunigung durch Komplexitätsreduktion«

Das Narrativ der digitalen Transformation ist fast immer auch eine Erzählung über Geschwindigkeit. Ja sogar über ungeahnte Geschwindigkeit. Dann ist von einer Revolution die Rede. Die Annahme, wir würden einen nie da gewesenen Wandel miterleben, habe sich stark in unser kollektives Bewusstsein eingebrannt, so Friesike und Sprondel. Die Digitalisierung lässt nun komplexe Herausforderungen und neue Möglichkeiten entstehen. Sie bietet neue Möglichkeiten, sich selbst, die eigene Organisation oder gar die eigene Branche neu zu positionieren. Das aber führt zu einem Dilemma: Auf der einen Seite ist da ein Drang, schnell zu reagieren, "um mit dem gefühlt rasanten Fortschritt mithalten zu können". "Auf der anderen Seite erfordert die Zunahme an Komplexität eine intensivere Auseinandersetzung, und damit eine längere Reaktionszeit." Abhilfe versprechen komplexitätsreduzierende Tools wie die Sprintmethode (in Abkehr von dem überkommenen Wasserfallmodell). Problematisch dabei: Erstens treten solche Methoden mit dem Gestus auf, generell besser geeignet zu sein, als eine Situation oder ein Problem genau zu analysieren und geduldig zu durchdenken. Zweitens bewerten die gängigen Komplexitätsreduktionstools der digitalen Transformation Aktivität höher als Reflexion. "Die digitale Transformation leidet also an einem ‚Action Bias‘, einer deutlichen Neigung, zu handeln - konkret geht es fast immer darum, etwas zu ‚bauen‘ - anstatt zu verstehen."

»Neu ist besser als gut«

Das Konzept der Transformation ist eng mit dem Konzept der Innovation verwoben. In einer digitalen Transformation werden Organisationspraktiken deshalb darauf ausgerichtet, Neues, Innovatives zutage zu fördern. Dies geht einher mit einer mitunter drastischen Abkehr vom Bisherigen. Der Vergangenheit wird die Möglichkeit abgesprochen, heute noch zu inspirieren. "Dies geht oft Hand in Hand mit einer Abwertung von Erfahrung, da diese eben deshalb, weil sie in der Vergangenheit gemacht wurde, die Zukunft vermeintlich nicht mehr mitgestalten kann." Die Digitalisierung wird deshalb häufig als Generationenkonflikt erlebt. Anhand von Beispielen machen die Autoren jedoch deutlich: In der digitalen Transformation könne die Historie "durchaus sinnvolle Ideen liefern, und es können verlorengegangene Praktiken wiederbelebt werden". Man müsse lediglich den Mut aufbringen, "für die Beantwortung von Zukunftsfragen auch in der Vergangenheit nach Inspiration zu suchen".

»Neues entsteht durch Vernetzung«

Eigentlich ist nichts wirklich neu, sondern was wir als neu wahrnehmen, ist "immer eine neue Rekombination von Bisherigem", fassen Friesike und Sprondel den Erkenntnisstand zusammen. "Jede Innovation ist also (zum Großteil) ein Remix, und um zu einem Remix zu gelangen, braucht es zuerst einmal eine neue Form der Vernetzung." Viele Organisationen entwickelten dementsprechend eine Art Vernetzungsimperativ, der dann den Arbeitsalltag der Mitarbeitenden prägt - in Form diverser digitaler Vernetzungstools, die sich nicht zuletzt auch deshalb wachsender Beliebtheit erfreuen, weil die Vernetzungskosten immer weiter gesunken sind. Unter der Vorherrschaft des Vernetzungsimperativs geraten jedoch die Nebenfolgen zunehmender Vernetzung aus dem Blick: So geht in offenen Büros die persönliche Kommunikation zurück, weil Rückzugsorte für ungestörte Unterhaltungen fehlen. Zudem wird durch die zunehmende Vernetzung die eigentliche Arbeit häufiger unterbrochen - oftmals in einem Maße, dass einzelne Personen kaum noch Zeit finden, ihrer eigentlichen Tätigkeit nachzukommen. Das Kernproblem des Vernetzungsimperativs liegt aber tiefer: "Durch Vernetzung allein entsteht nichts Neues. Im Gegenteil: Vieles entsteht sogar, ohne dass man sich dafür explizit vernetzt hätte, etwa wenn jemand sich zurückzieht, um ein Problem genau zu durchdenken." Im Büroalltag werde dem Nachdenken jedoch, ebenso wie der Lektüre, nur noch ein sehr niedriger Stellenwert eingeräumt. Nachdenken sei nicht sichtbar, bunte Zettelchen schon.

»Transparenz führt zu Sichtbarkeit«

Mehr Transparenz soll bewirken, dass Informationen, die bislang nicht zugänglich, verborgen oder verschleiert waren, sichtbar werden. Mehr Transparenz schafft mehr Sichtbarkeit, so die Annahme. Doch ist der Zusammenhang nicht linear, sondern komplex. So besagt das Transparenzparadox, dass es (so wie bei einem Berg einen Gipfel) einen Punkt maximaler Sichtbarkeit gibt. Bis dahin erhöht mehr Transparenz die Sichtbarkeit, danach nimmt diese wieder ab. Das heißt: Zusätzliche Transparenz verringert die Sichtbarkeit. Mehr Transparenz ist also dort sinnvoll, wo Informationen nicht zur Verfügung stehen, zurückgehalten werden oder schwer zugänglich sind. "Jenseits des Scheitelpunktes ist es hingegen sinnvoll, die Informationen zusammenzuführen, zu illustrieren oder einfacher durchsuchbar oder vergleichbar zu machen."

»Wir müssen von Start-ups lernen«

Ein Kernelement der Erzählung der digitalen Transformation ist die "schöpferische Zerstörung". Populär geworden ist Schumpeters Konzept deshalb, weil seine Annahme, dass neue Technologien neue Kombinationen und damit innovative Angebote ermöglichen, perfekt zur digitalen Transformation passt. Gleiches gilt für seine zweite Annahme, dass dies von neuen Unternehmen vorangetrieben wird, die diese neuen Technologien zu nutzen verstehen. Das erzeugt einen Innovationsdruck, einen "Zwang zur Innovation", der dazu führt, dass etablierte Unternehmen sich nicht mehr am Markt oder an Mitbewerbern orientieren, sondern an jungen, innovativen Start-ups, und von ihnen zu lernen versuchen. Veranstaltet werden dann Reisetouren (nach Berlin oder ins Silicon Valley) oder Innovationslabore werden gegründet. Meist bleibe es jedoch bei einem kurzen Eintauchen in eine Parallelwelt, warnen Friesike und Sprondel. "Für jede tiefergehende Analyse fehlt schlicht und einfach die Zeit." Orientierung an Start-ups bedeutet zudem, externen Experten zuzuhören anstatt den eigenen Mitarbeitern, die auch Wissen beitragen können und zudem die Bedingungen des eigenen Unternehmens genau kennen. Gefährlich aber werde es, wenn die Adaption von Ideen oder Organisationsformen aus Start-ups heraus in der Firma als Dogma durchschaut werde. Dann nämlich drohe die schöpferische Zerstörung dem eigenen Unternehmen.

»Von überall droht Disruption«

Disruption ist einer der zentralen Begriffe der digitalen Transformation. "Und gleichzeitig handelt es sich um einen Begriff, der selten richtig verwendet wird." Nämlich umgangssprachlich als anderer abgegriffen für Schumpeters schöpferische Zerstörung, nicht aber im Sinne der Theorie von Clayton Christensen, die den Begriff populär gemacht, dann aber zunehmend Kritik auf sich gezogen hat. Demnach taugt die Theorie vor allem dazu, im Nachhinein zu erklären, warum eine Firma untergegangen ist. "Obwohl die Theorie wenig dazu beitragen kann, unsere Zukunft vorherzusagen, wird der Begriff der Disruption jedoch in erster Linie genau dafür verwendet", schreiben Friesike und Sprondel. Der Begriff entwickelte ein Eigenleben. Disruptive Innovationen sind jedoch viel seltener, als die inflationäre Verwendung des Begriffs vermuten lässt. Der Wandel in der Wirtschaft geschieht ganz häufig ohne Disruption. "Und auch die eigene Zukunftsfähigkeit hängt nicht primär davon ab, wie disruptiv man ist, sondern vielmehr davon, wie sinnvoll die eigenen Entwicklungen sind. Genau die Sinnhaftigkeit geht in der Angst vor Disruptionen jedoch gerne verloren."

»Wir brauchen eine neue Fehlerkultur«

Das herausstechendste Kennzeichen digitaler Transformation ist ihre Zielunschärfe, so die zentrale Beobachtung von Friesike und Sprondel: Es handelt sich wie gesagt um Veränderungsprozesse, bei denen das Ziel auf dem Weg ausgehandelt werden muss. Das impliziert, dass Fehler gemacht werden. Daher ist im Zusammenhang mit digitaler Transformation häufig davon die Rede, dass es einer neuen Fehlerkultur bedürfe. Diese Forderung führe jedoch zu zwei Verhaltensweisen: Zum einen werde versucht, alles durch irgendwie erhobene Daten zu untermauern und zu verifizieren. Hinter der Worthülse einer neuen Fehlerkultur steckt somit der Wunsch nach einem kalkulierten und kalkulierbaren Risiko. Es gehe mehr darum, eine Entscheidung zu begründen, als deren Folgen abzuschätzen. Zum anderen begünstigt die Forderung nach einer neuen Fehlerkultur Isomorphismus: Der Begriff bezeichnet die Tendenz von Organisationen, einander zu ähneln, obwohl sie gleichzeitig versuchen, sich voneinander zu unterscheiden. Isomorphismus führe ironischerweise dazu, dass das Gegenteil von dem geschieht, was zu Beginn eigentlich intendiert war: "Man wollte die digitalen Möglichkeiten doch dazu nutzen, um sich selbst einen Wettbewerbsvorteil zu erarbeiten, um etwas anzubieten, was so noch nicht da ist - und endet in einer Situation, in der man sich anderen Organisationen stärker angleicht."

Fazit

Wichtige Impulse für eine kritische Auseinandersetzung mit Glaubenssätzen.