Winfried Kretschmer

Wenn Placebos wirken, auch wenn "Placebo" draufsteht, ist das ein medizinisches Rätsel. Mehr noch, als es der Placeboeffekt ohnehin schon ist. Aber könnte es sein, dass die etablierte Medizin unter dem Begriff "Placebo" wegdefiniert hat, was nicht in ihr auf Krankheit fixiertes Konzept passt: die Fähigkeit zur Selbstheilung? Genau das legen neuere Forschungsergebnisse der Mind-Body-Medizin nahe. Und bietet mit ihrem integrativen und interdisziplinären Ansatz zugleich ein Modell, wie sich extreme, selektive Spezialisierung in den Wissenschaften überbrücken lässt.

Was zeichnet unsere Gesellschaft heute aus? Was ist das bestimmende, das kennzeichnende Moment? Ein Soziologe stellt scharf. Und sagt: ihre Komplexität. Oder anders gesagt: die Vielfalt und Differenz der Perspektiven. In der modernen Gesellschaft gibt es keinen Ort mehr, von dem aus man sie konkurrenzlos und gültig beschreiben oder auf sie zugreifen könnte. Es haben sich unterschiedliche Bereiche mit je eigener Logik und Perspektive ausdifferenziert, die sich zunehmend an sich selbst orientieren. Das ist die Erfolgsformel der modernen Gesellschaft, zugleich aber ihre zentrale Herausforderung: Will sie den Zusammenhalt wahren, muss sie den Umgang mit unterschiedlichen, differierenden Perspektiven einüben.

Kundenorientierung geht jeden an. Führungskultur geht jeden an. Verschwenderisch sein in der Förderung der eigenen Leute. Drei Führungsgrundsätze, die die Südostbayernbahn veränderten. Heute stellt das Unternehmen die Kunden und die Mitarbeiter gleichermaßen ins Zentrum. Und baut auf eine gut ausgebildete Belegschaft, die selbst entscheiden kann, was zu tun ist. So aufs Gleis gesetzt steuert das Unternehmen fast geradlinig auf ein neues Ziel zu: Selbstorganisation. Mittlerweile arbeiten einige Teams selbstorganisiert. Folgen soll die Rottalbahn, die Strecke zwischen Mühldorf und Passau. Ein Experiment mit offenem Ausgang.

Fluidität ist das zentrale Kennzeichen eines neuen Typs von Unternehmensorganisation, der sich gerade herausbildet: fluide, durchlässige Organisationen, die eher einer Unternehmenswolke ähneln als den klar abgegrenzten klassischen Organisationen. Die auf fluide Arbeitsweisen, flexible Arbeitskonzepte und einen heterogenen Mix von Mitarbeitern setzen. Die eine Gleichzeitigkeit unterschiedlicher Arbeitsstile praktizieren. Und die nicht zuletzt unterschiedliche Organisationsformen in sich vereinen. Sie sind Mash-up-Organisationen, sagen drei Wirtschaftswissenschaftler, die dem neuen Organisationstyp ihr neues Buch widmen.

Die Zeit schreitet voran. Was auf ihrem Weg zurückbleibt, ist Geschichte. Liegt fest, ein für alle Mal. So hat man sich das vorgestellt. So ist es aber nicht. Auch Geschichte verändert sich, wird umgeschrieben und ständig neu interpretiert. Mehr noch: Sie löst sich auf in Geschichten, abhängig vom Blick des historischen Beobachters. Verloren geht auch die lineare Zeitdimension. Sie zerfällt in Schichten: geschichtete Zeiten.

In einer Arbeitskultur, in der es als selbstverständliche Tugend, ja unanfechtbare Notwendigkeit gilt, ständig zu arbeiten, hat die Pause keinen guten Stand. Sie gilt als Abwesenheit von Arbeit, als Leerstelle in einem Leben, das durch Plackerei, Ehrgeiz und Leistung definiert wird. Ein Autor zeichnet nun ein anderes Bild: Arbeit und Pause sind keine Gegenspieler, sondern ergänzen sich. Pausen lassen Ruhe einkehren, verschaffen uns mehr Zeit und machen uns effektiver. Nicht nur das: Sie sind der Schlüssel zur Kreativität.

Einen Geschäftsführer gibt es beim Wiener Technologieunternehmen TELE Haase nicht mehr. Oder nur der Form nach: nach außen, für die, die einen Geschäftsführer brauchen. Intern spricht man von "Regie", vom "Regisseur": Einer, der den Blick aufs Ganze wahrt, auf die Organisation. Die funktioniert als eine Art intelligenter Organismus: Entscheidungen treffen alle Mitarbeiter gemeinsam, alle arbeiten selbstverantwortlich, und alle Informationen stehen allen offen. Absolute Transparenz ist die Grundlage von Vertrauen. Folge 20 unserer Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen.

Demokratie führe zu schlechten, unklugen und irrationalen Entscheidungen, fördere antagonistische Positionen, wirke spaltend und mache Mitbürger zu Feinden. Es ist eine Breitseite gegen die Demokratie, die der amerikanische Philosoph und Politologe Jason Brennan abfeuert. Seine Alternative: Epistokratie, die Herrschaft der Wissenden. Ein provokatives Buch mit einem überraschend versöhnlich-pragmatischem Ausgang. Und einem wichtigen Grundanliegen: Mehr Zivilgesellschaft, weniger Politik!

Es schien so einfach, so klar: Die am besten angepassten Individuen - oft verstanden als die stärkeren - überleben im Kampf ums Dasein. Darwins Formel der Evolution als Grundprinzip des Lebens: Konkurrenz. Doch zunehmend etabliert sich eine andere Sicht auf die Dinge. Nicht Konkurrenz, sondern Kooperation ist die Grundlage des Zusammenlebens. Vom Einzeller bis zum Menschen und den von ihm geschaffenen Systemen.

Es ist das Standardargument in der Debatte um Roboter und Automatisierung: Um uns vor dem Verlust unserer Arbeit zu schützen, müssten wir uns auf unsere humanen Kernfähigkeiten besinnen: Kreativität, Innovation, kritisches Denken, Empathie, Zusammenarbeit. Zwei US-Wissenschaftler verweisen nun auf einen entscheidenden Denkfehler bei diesem Argument. Es ist schon richtig, dass dies die Eigenschaften sind, die uns von Maschinen unterscheiden. Aber wir sind nicht wirklich gut darin. Wir müssen besser werden. Im Denken, im Zuhören, in der Gestaltung von Beziehungen, in der Zusammenarbeit mit anderen. Das heißt: üben! Ein Weckruf.