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Der wirtschaftliche Wandel zwingt Unternehmen zu mehr Beweglichkeit. Die aber klammern sich an das Organisationsmodell von Weisung und Kontrolle. Wie Arbeit künftig organisiert sein muss, um mit den Herausforderungen Schritt halten zu können, zeigt Hermann Arnold in seinem neuen Buch Wir sind Chef. In Kooperation mit dem Haufe-Verlag stellt changeX fünf Perspektiven aus dem Buch vor: Sichtweisen, Erkenntnisse, Anregungen, Ermutigungen und Arbeitshilfen.

Was ist die richtige Organisationsform für ein Unternehmen? Das ist die falsche Frage, sagen zwei Organisationsberater. Es gibt nicht mehr eine bestimmte Struktur, die besser als andere geeignet wäre. Nicht die richtige oder angesagte Organisationsform. Vielmehr gilt es, genau zu beobachten, was die eigene Organisation braucht. Auszuprobieren und zu experimentieren. Und das Konstrukt permanent in Beobachtung zu halten, um es jederzeit wieder ändern zu können. Die Organisation als temporale Form.

Eine Organisation wie ein Organismus: Abteilungen gibt es keine mehr, die verschiedenen Aufgabenbereiche heißen Räume, die Entwicklung des Unternehmens geschieht von den Mitarbeitern her, und im Zentrum der Firma stehen Werte: Vertrauen, Verantwortung, Ergebnisse für den Kunden sowie Lernen durch allseitiges Feedback. Gibt’s nicht? Doch, gibt es. Der Geschäftsführer der Osthus GmbH berichtet. Folge 16 der Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen.

Die ganzen Tools, Methoden, Best Practices und Change-Instrumentarien der modernen Betriebsführung schaffen nicht nur einen unproduktiven Management-Overload in den Unternehmen. Sie prägen auch das Verständnis von Organisationen. Und verstellen den Blick auf das, was diese wirklich ausmacht: die sozialen Beziehungen zwischen ihren Mitgliedern. Da lohnt es, bei Luhmann nachzulesen. In einem klugen Büchlein mit Texten aus einer Zeit, als das Management noch in den Kinderschuhen steckte.

Unternehmen, die Grundlegendes anders machen. Die Muster brechen: die Muster aus den betriebswirtschaftlichen Lehrbüchern. Und die den Wandel zu einem Unternehmen wagen, bei dem die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern im Mittelpunkt stehen, nicht die Managementstrukturen. Ein Film porträtiert solche Unternehmen mit analytisch geschärftem Blick und reflektierenden Kommentaren. Dazu eine Hybrid-Rezension mit integrierten Interviewsequenzen. Und einer Rückkopplungsschleife zum Premierenbericht über AUGENHÖHEwege.

Drei Sorten von Verschwendung identifizierten die Pioniere des Lean-Ansatzes in den Werkshallen von Toyota, die "drei M": Mura (Schwankungen), Muri (Überlast) und Muda (unproduktive Tätigkeiten). Nun erkennt ein deutscher Autor in jenem Overload an Managementtools, Planung und Kontrolle, die scheinbar zur Unternehmensführung dazugehören, eine vierte Art der Verschwendung. Das vierte M: Management.

Management funktioniert nicht mehr. In der entwickelten Wissens- und Innovationsökonomie erweisen sich Netzwerke als angemessenere Form sozialer Organisation. Und die kognitive Infrastruktur untergräbt die organisationale Hierarchie. Nur, was kommt nach dem Management? Ein Buch sucht eine Antwort.

Kommt sie, die neue Organisation? Eine Organisation, die ganz anders funktioniert als die Organisationen, die wir kennen? Die nicht von Hierarchie, Planung und Kontrolle geprägt ist, sondern von Selbstführung, Beteiligung und Sinn? Ja, meint ein Autor, der Keime solcher Organisationen gefunden und beschrieben hat: Es entsteht ein historisch neues Organisationsmodell, das der neuen Komplexität unserer Welt angemessen ist.

Schon einmal stand die Neuerfindung der Organisation auf der Tagesordnung. Schon einmal schien ein grundlegender Wandel in den Unternehmen zum Greifen nah. Anfang der 1990er-Jahre bliesen führende Managementdenker zum Sturm auf die hierarchische Organisation. Forderten völlig neue Organisationen. Was sich dann aber durchsetzte, war eine managementkompatible Form organisationalen Wandels: Business Reengineering. Eine Rekonstruktion.

Lineare Führungsstrukturen können mit den Anforderungen des digitalen Zeitalters nicht mehr mithalten. Eine neue Führungskultur ist nötig - partizipativ, flexibel, Rahmenbedingungen entwickelnd, Eigenständigkeit und Kompetenzen fördernd. Damit sie möglich wird, braucht es aber auch die entsprechenden Strukturen in den Unternehmen. Wie die geschaffen werden können, beschreiben Birgit Gebhardt, Josephine Hofmann und Heiko Roehl in ihrer Studie Zukunftsfähige Führung.