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Im Industriezeitalter war die Form des Unternehmens klar. Es gab einen Bauplan für alle Organisationen. Viele glauben, das müsse noch immer so sein. Und suchen nach dem optimalen Modell für die Organisation des 21. Jahrhunderts. Um es zu kopieren. Doch das funktioniert nicht. Es gibt keine Blaupause, kein Standardmodell. Das zeigt auch die Transformation bei DB Systel, dem Digitalunternehmen der Deutschen Bahn. Ein Interview über die Erfahrungen dort.

Hier unsere neue Bücherliste mit wiederum elf Kurzrezensionen aktueller Titel aus den Wirtschafts- und Sachbuchprogrammen der Verlage. Querbeet durch Themen und Disziplinen. Mit aktuellen Neuerscheinungen und ein, zwei Nachträgen aus dem vergangenen Jahr, querbeet durch Themen und Disziplinen. Und reich an unterschiedlichen Blickwinkeln.

Organisationen sind Systeme, die nach eigenen Mustern und Regeln handeln. Organisationen haben Erwartungen an die Menschen, die in ihnen arbeiten. Und sie verkünden Ideale, an denen sie selbst nur zu oft scheitern. Das Ergebnis: Wunsch und Realität passen nicht mehr zusammen. Und wer in Organisationen arbeitet, ist oft von ihnen genervt. Ganz kurz gesagt: Organisationen sind nicht rational.

Agilität, das ist das Versprechen, dass sich durch dezentrale Verantwortung, maximale Vernetzung bei gleichzeitiger Auflösung von Hierarchien die organisationalen Probleme in Luft auflösen. Die Idee, Führung neu zu denken, mündet in deren schrittweiser Abschaffung. Unser Autor wendet ein: Moderne Organisationsformen brauchen mehr statt weniger Führung - eine Führung, die Verantwortungsübernahme konsequent einfordert, die Orientierung gibt und die Sinn stiftet. Und Führungspersönlichkeiten, die für etwas stehen, die Ideen vermitteln und die Beziehungen stiften. Die durch Klarheit, Präsenz und Inspiration überzeugen.

Unternehmen waren höchst erfolgreich darin, externe Probleme in interne Routinen zu verwandeln. Die aber entwickelten ihr Eigenleben. Als Kennzahlen, Checklisten, Prozesse, Methoden, Ziele, Anweisungen, Hierarchien, Stellenbeschreibungen. Doch in einem volatilen Umfeld passen plötzlich die Probleme nicht mehr zu den Routinen. Die externen nicht zu den internen Referenzen, wie Lars Vollmer das nennt. Im Interview erläutert er, wie Unternehmen eine Organisationsform finden, die zu den Problemen passt, die sie zu lösen haben. Den Kundenproblemen.

Organisationen sind nicht für die Erneuerung gemacht. Ihr Zweck ist es, ihren Zustand zu erhalten. Innovation und Organisation sind ein Widerspruch. Eine Innovationsgesellschaft kann nur versuchen, ihre Organisationen möglichst wenig innovationsfeindlich zu gestalten. Indem diese Störung zulassen und Störer fördern. Das ist die Aufgabe von Ermöglichern, einem neuen Typ Organisator von Talenten und Wissen, der sich wesentlich vom alten Manager unterscheidet.

Es ist ein Aberglaube, der erstaunlich weitverbreitet ist - bei Jung und Alt, auf jeder Hierarchiestufe und in jeder Branche: die Annahme, "normale" Menschen könnten sich gar nicht wirksam organisieren, wenn ihnen nicht ein "besserer" Mensch sagt, was sie tun sollen. Die Grundannahme von Management. Und die Ursache des ganzen Businesstheaters von Meetings, Reports und ritualisierten Mitarbeitergesprächen, das die Leute bloß von der Arbeit abhält. Die Lösung ist nicht ein bisschen weniger Management. Sondern eine Struktur, die auf den Kitt vertraut, der Teams zusammenhält. Eine Mannschaft mit hoher sozialer Dichte und Fokus auf echte Probleme macht Organisationen erst erfolgreich.

Das Nichtwissen im Wissen akzeptieren. Mit Komplexität umgehen lernen. Im Sowohl-als-auch denken: Chaos, aber auch Ordnung. Kontingenz akzeptieren: dass es meist anders kommt, als geplant. Und alles anders sein könnte, als es ist oder scheint. Nicht zuletzt: Widersprüche annehmen und produktiv machen. In unserem Interview umreißt Bernhard von Mutius die Koordinaten eines neuen Denkens in unserer Zeit, die eine Übergangszeit ist. Das Ziel: Den Raum zu öffnen für das Entdecken und Erkunden, für das Explore. Die Vision am Ende: Es ist Zeit für ein europäisches, freiheitliches, aufgeklärtes Modell des Wirtschaftens.

Gibt es ein schöneres Beispiel für Kästchendenken als das Organigramm? Die Organisation als hierarchische Ordnung von Stellen? Natürlich ist das eine Abstraktion, aber auch eine irreführende Metapher. Vielleicht hilft eine Kehrtwende weiter. Was wäre, wenn wir uns eine Organisation, ein Unternehmen als lebensfähiges System denken würden? Getan hat das Stafford Beer schon vor rund 60 Jahren. Heute erweist sich sein kybernetisches Modell als erstaunlich aktuell. Ein Gespräch über das Viable System Model. Und, natürlich, über Komplexität.

Erfahrung sei die beste Lehrmeisterin, sagt der Volksmund. Sie sei die Lehrmeisterin derer, die nicht in der Lage sind, aus dem angesammelten Wissen vorhergehender Generationen zu schöpfen, halten andere dagegen. Auch für Organisationen ist das Erfahrungslernen ein zweischneidiges Schwert. Denn nicht immer ist klar, was wirklich zum Erfolg geführt hat und welche Lehren Nachahmer daraus ziehen sollten - die Krux jeder Best Practice.