Wissen, Wollen, Können, Lehren

Ein Interview mit Sandra Schmidt über gelungenes Change Management.

Von Nina Hesse

In Zeiten rapiden Wandels ist Change Management entscheidend für den Bestand eines Unternehmens. Es ist wesentlich mehr als nur ordentliche Projektarbeit im klassischen Stil. Denn Vertrauen und Kommunikation spielen dabei eine Schlüsselrolle. Einer der neuen Ansätze: Mitarbeiter in der Organisation zu "Change Agents" zu entwickeln und aktiv einzusetzen.

Sandra Schmidt ist Seniorpartner bei atunis.

Keine Frage, der schnelle Wandel zwingt Unternehmen, sich ständig anzupassen. Was für eine Rolle spielt Change Management für Unternehmen heute?
Es war und ist tatsächlich keine Frage, dass sich Unternehmen ständig anpassen müssen. Egal, ob es notwendige oder erwünschte Veränderungen sind. Doch die Voraussetzungen haben sich dramatisch geändert. Nicht mehr Aufbruchstimmung bestimmt die Veränderungsbereitschaft und die Fähigkeit zur Veränderung, wie dies lange Jahre in den Nachkriegsjahrzehnten der Fall war. Das Handwerk boomte, Wohnungen und Häuser wurden gebaut, die Automobilbranche eroberte die Welt. Konsumgüter waren sehr gefragt. Neue Technologien wie Fernsehen und Telefon in jedem Haushalt. Kurz, Wachstum ohne Ende. Diese Veränderung hatte den Fokus, Wohlstand zu schaffen und soziale Absicherung zu gewährleisten.
Betrachten wir allerdings die letzten Jahrzehnte notwendiger Veränderungen in Märkten und Unternehmen, so ist festzustellen, dass es zwar viele Neuerungen gab. Doch inzwischen sind viele Märkte gesättigt und entwickeln sich nur noch zäh voran, im ständigen mühsamen Wettbewerb der Unternehmen.
Darüber hinaus haben zu viele depressive Phasen - zu unterschiedlichen Zeitpunkten zwar, aber mittlerweile in fast allen Branchen - die Wertschöpfungsbereitschaft in der heutigen Zeit deutlich reduziert und damit auch die Bereitschaft zur Veränderung enorm geschmälert. Viele Unternehmen müssen heute erkennen, dass Veränderungen im Unternehmen mittlerweile meist nur sehr zäh und kostspielig umgesetzt werden, teilweise gar nicht angenommen werden oder in vielen Fällen nicht nachhaltig wirken. Klassische Ansätze für Veränderungen im Unternehmen reichen hier nicht mehr aus.
Fakt ist, dass die zunehmend kürzeren technologischen Entwicklungszyklen, die zwischenzeitlich nicht gerade günstigen Umfeldbedingungen einer heute mehr international geprägten Wirtschafts- und Sozialpolitik, die Öffnung der Märkte, Kommunikationstransparenz weltweit und nicht zuletzt die stetig sinkende Bereitschaft der Mitarbeiter, Veränderungen aktiv und engagiert zu initialisieren und umzusetzen, eine neue Qualität des zielgerichteten Managements von Veränderungen notwendig machen.

Was für ein neuer Ansatz wäre denn sinnvoll?
Mit zunehmender Geschwindigkeit und steigender Komplexität notwendiger Veränderungen in Unternehmen - etwa neue Strukturen, neue Prozesse, veränderte rechtliche Rahmenbedingungen, neue Leistungsstandards oder neue IT-Verfahren - gewinnt ein strukturierter Ansatz an Bedeutung. Deshalb hat Change Management heute in den Unternehmen eine wesentlich höhere Bedeutung als je zuvor. Change Management ist mehr als nur Projektarbeit im klassischen Sinne. Es ist ein Veränderungsinstrument, mit dem Akzeptanz und Nachhaltigkeit für Veränderungen geschaffen werden. Die Veränderungsbereitschaft und die Veränderungsfähigkeit, per se nicht einfach vorausgesetzt, werden gestärkt und gefördert - eine notwendige Voraussetzung heute für Veränderungen in Unternehmen.

Sollte jedes größere Unternehmen einen eigenen Change-Spezialisten haben?
Das ist so einfach nicht zu beantworten. Im Grunde kann die Frage nur mit "Ja" beantwortet und mit einem "Nein" bestätigt werden. Unternehmen müssen die Veränderungsfähigkeit im gesamten Unternehmen verbessern. Dazu ist es erforderlich, die Kompetenz der gesamten Führungsmannschaft zu entwickeln. Einfach ausgedrückt: Ein Change Manager kann nicht reparieren, was das restliche Management verbockt, und er kann nicht fehlende Kompetenz einer Vielzahl von Mitarbeitern kompensieren. Er kann Impulse geben und das Management und die Organisation in einem begleitenden Prozess unterstützen. Er kann laufende und neue Projekte, zum Beispiel die Einführung neuer Anwendungen oder neuer Prozesse, begleiten und professionalisieren. Er kann dem Management Feedback und Reflexion aus der Unternehmensbasis liefern, als Grundlage notwendiger Veränderungen.
Häufig allerdings verarmen institutionalisierte Change Manager zu projektspezifischen Unternehmensjournalisten mit zunehmender Tendenz zur Selbstverwirklichung an den unternehmerischen Belangen vorbei. Deshalb erscheint es viel wichtiger, sich insgesamt in Projekten mehr mit der Motivlage der Betroffenen zu beschäftigen, um Veränderungsbereitschaft zu erzeugen. Veränderung ist ein sozialer Prozess, in dem es häufig zu Widerständen und Konflikten kommt. Für Menschen bedeutet Veränderung, Gewohntes und Vertrautes aufzugeben und sich auf Neues, Unbekanntes einzulassen. Veränderungen sind oft unbequem, verunsichern und erfordern von den Menschen eine gehörige Portion an Mut. Deshalb sind die Integration der Menschen in den Veränderungsprozess, offene Kommunikation und ein vertrauensvolles Miteinander bestimmend für den Erfolg. Die weichen Faktoren haben mindestens ebensolche Bedeutung wie ein handwerklich professionelles Projektmanagement.
Das heißt also: klare Führungsverantwortung für alle Manager im Unternehmen und nicht nur Einzelkämpfer mit dem Titel des Change Managers. Richtig positioniert und aus einem ganzheitlichen Gesichtspunkt heraus agierend ist der Einsatz eines Change Managers, egal, ob nun als interne Funktion im Unternehmen eingebettet oder als extern einbezogene Kompetenz, jedoch schlichtweg Erfolgsfaktor Nummer eins für Unternehmen.

Ihr Motto ist: "Verändern kann man nur, was man versteht." Was heißt das, bezogen auf das Unternehmen?
Mitarbeiter sind das wertvollste Kapital eines Unternehmens. In der Hektik des Unternehmensalltages und im Aktionismus der Projekte, geprägt durch zeitliche, ökonomische und funktionale Sachzwänge, verliert das Wertschöpfungsgut Mitarbeiter häufig an Bedeutung, wenn es darum geht, schnell einen Wandel durchzuführen, neue Strukturen und Prozesse einzuführen oder sich mit einer anderen Firma zusammenzuschließen. Viele rein funktional aufgesetzte Veränderungsprojekte, nach klassischem Projektschema, scheitern daher meist an der fehlenden Veränderungsbereitschaft bei den Beteiligten und Betroffenen. Man kann nicht von Mitarbeitern verlangen, dass sie flexibel und offen mit Veränderungen umgehen, wenn sie eigentlich gar nicht wissen, warum, weshalb und wofür sie flexibel und offen sein sollen. Folglich fehlt häufig das erforderliche Engagement, die Mitarbeiter sind nicht offen und ehrlich, teilweise werden geplante Veränderungen sogar behindert oder gar unterbunden.
Veränderungen sind meist dann erfolgreich, wenn für die beteiligten und betroffenen Menschen das Ziel der Reise klar ist und wenn sie flexibel in der Art und Weise des Erreichens sind. Und genau das ist oft der Knackpunkt, denn Mitarbeiter wissen oft nicht, wo die Reise hingeht.
Um Menschen nun von einer Idee zu überzeugen, müssen Ausgangslage und Ziele ernsthaft gegenseitig reflektiert werden und gemeinsam Pläne zur Umsetzung notwendiger Veränderungen entwickelt werden. Dann haben Menschen im Allgemeinen eine recht genaue Vorstellung davon, was sie tun müssen, um an ihr Ziel zu kommen.
Das ständige Gefühl von Widerwillen und Frustration ist oft ein Zeichen dafür, dass eben hier im Unternehmen etwas im Argen liegt.
Verstehen hat insoweit zwei grundlegende Aspekte. Erstens das Verstehen der Unternehmensführung, der Entscheider. Zweitens das Verstehen beziehungsweise das Verständnis der Beteiligten und Betroffenen. Beide Dimensionen sind gleichberechtigt und machen vom Grundsatz her Veränderung überhaupt möglich.
Elementar dabei ist, latente und unbewusste Kompetenz im Management zielgerichtet zu einer bewussten Kompetenz zu entwickeln, um den kulturellen und operationalen Freiraum für ein verantwortetes Miteinander zu gewährleisten. Für das Management bedeutet dies konkret, sich mit der Ausgangslage ernsthaft zu beschäftigen und Veränderungen zu entscheiden, Ziele und Perspektiven klar und verständlich zu kommunizieren und die geplanten Veränderungen konsequent zu begleiten. Ein kontinuierlicher, konstruktiver Dialog in allen Phasen von Veränderungsprojekten ist dabei maßgeblich bestimmend für tragfähige Entscheidungen und Veränderungen im Unternehmen.

Die meisten Mitarbeiter reagieren eher ablehnend auf Wandel. Gibt es bestimmte Muster, wie die Menschen auf Veränderungen reagieren?
Die heutigen Randbedingungen sozialen und politischen Bankrotts sowie arbeits- und wirtschaftspolitischer Desaster fördern Konstrukte bei den Menschen. Öffentlich diskutierte Dilemmata der Wirtschaftswelt und die vielen Hiobsbotschaften der Vergangenheit haben ihr Übriges zur Verunsicherung der Menschen beigetragen und das Vertrauen in Unternehmen dramatisch geschwächt. Und es gibt nichts Schlimmeres für Menschen als Ungewissheit für sie selbst und ihre Zukunft.
Insoweit hat sich in der heutigen Zeit bei vielen Mitarbeitern ein bestimmtes Reizreaktionsverhalten gegen Veränderungen eingeprägt. Werden neue IT-Systeme eingeführt, so befürchten sie den Verlust des Arbeitsplatzes. Gleiches gilt für neue Prozesse oder gar organisatorische Änderungen. Wer heute in Veränderungsprozessen erstmal scheinbar Aufgaben und Verantwortung abgeben soll, sieht sich meist schon beim Arbeitsamt.
Weniger dramatisch, aber dennoch häufig sehr stark ausgeprägt ist die Infragestellung neuer Lösungen. Typisch sind dafür Sprüche wie: "Die haben doch eh keine Ahnung", "Was die schon wieder Neues ausgebrütet haben, funktioniert doch eh nicht" oder "So kann das nicht gehen, wir haben das doch schon immer so gemacht."
Je weniger die Betroffenen in der kreativen Phase eingebunden sind, umso schwieriger wird es, sie nachträglich zu überzeugen und zu motivieren. Lösungen aus der Schublade oder Konzepte, die im stillen Kämmerlein entwickelt wurden, haben in der heutigen Zeit nur noch geringe Erfolgsaussichten.
Wer Veränderungen in Unternehmen künftig erfolgreich umsetzen möchte, sollte sich mit einigen wenigen, aber unverzichtbaren Thesenkomplexen auseinander setzen:

1. Die Einsicht. Sie hilft, den Veränderungsbedarf zu erkennen und sich Ziele für die Veränderung zu setzen.
2. Das Wollen ist die Grundvoraussetzung für erfolgreiche Change-Projekte. Die Kunst, das Feuer zu entfachen und die Idee den Mitarbeitern näher zu bringen.
3. Das Wissen entsteht aus dem Wollen und ist die Basis für das Verständnis der Veränderung. Man kann nur verändern, was man versteht, und man kann nur verstehen, was man weiß.
4. Das Können zu guter Letzt ermöglicht, den Wandel nicht nur zu akzeptieren, sondern ihn auch mitzugestalten und mit zu tragen. Das Können ermöglicht die Multiplikation der Idee und die erfolgreiche Umsetzung.
5. Das Lehren, als bewusste Kompetenz im Unternehmen, schafft Nachhaltigkeit für Veränderungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft. Change Performance wird damit zum kulturellen Allgemeingut des sozialen Systems "Unternehmen".

Es kommt sicher auch sehr darauf an, die Unternehmenskultur zu beeinflussen, oder? Wie macht man das?
Change Management muss aus zwei, sich zwar ergänzenden, aber dennoch unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden.

• Erstens: Change Management als strukturiertes Vorgehensmodell, also als eine spezifische Projektdisziplin, um Veränderungen im Unternehmen erfolgreich zu operationalisieren.
• Zweitens: Change Management als Ausdruck der Unternehmenskultur, mit Veränderungserfordernissen und den Veränderungen selbst bewusst umzugehen.

Beide Disziplinen prägen die Change Performance eines Unternehmens.
Methodisch wird die Veränderungsfähigkeit gefördert, während die Kultivierung der Unternehmensphilosophie (Unternehmenskultur) den Handlungsrahmen bestimmt und die Veränderungsbereitschaft gewährleistet. Die Unternehmenskultur definiert also den Gestaltungsfreiraum oder im Gegenteil die Grenzen für Change-Projekte.
Change Management, sinnvoll und verantwortet eingesetzt, hat Signalwirkung und gibt viele Impulse für ein neues Koordinatensystem der Unternehmenskultur, wo höhere handlungsleitende Werte die Change Performance eines Unternehmens wesentlich verbessern.
Ganz wichtig ist: Rationale Strategie, bei der Experten die Situation analysieren und eine Lösung präsentieren, oder aber Machtstrategien, bei denen durch Autorität, Zwang oder Befehl Einfluss genommen wird, gilt es zu vermeiden. Entwicklungsstrategien, bei denen die Verantwortung für die Veränderung beim Ratsuchenden bleibt und die Lösungsfähigkeit des Einzelnen und des gesamten Systems angeregt und gefördert wird, sollten fokussiert werden.
Hier kann im Sinne positiver Vorbildfunktion die Unternehmenskultur stark beeinflusst und in vielen Elementen neu geprägt werden.

Sie schlagen vor, "Change Agents" einzusetzen. Wie funktioniert das?
Dabei gibt es vier grundlegende Faktoren:

• die Erfahrung und Kompetenz der Führungskräfte, vor allem, wenn sie aktiv in den Veränderungsprojekten mitwirken,
• die methodische und vor allem soziale Kompetenz der Projektmitarbeiter, insbesondere der Projektleiter,
• Umfang und Komplexität der Veränderungsprojekte sowie Dimensionen der Auswirkungen auf das Unternehmen,
• die Teilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten, also der Übungsgrad im Unternehmen, durch Delegation zu führen und wie weit synergetisch in Netzwerken gearbeitet wird.

Je nach Ausgangslage im Unternehmen gilt es zu entscheiden, wie ausgeprägt die Change-Organisation gestaltet wird. Die Erfahrung hat jedoch gezeigt, dass Change Agents - in der Regel Mitarbeiter aus der Organisation, die spezifisch gefördert wurden - Veränderungsprozesse sehr positiv prägen. Sie sind eine Art verlängerter Arm des Managements, unterstützen die Projektteams und helfen, Gedanken und Ziele in das Unternehmen mit hineinzutragen. Change Agents stellen sicher, dass Veränderungsprozesse in Mitarbeiterteams, in Arbeitsgruppen, erfolgreich abgewickelt werden und die notwendigen Informationen, Prozessbeschreibungen, Strukturen identifiziert sind. Sie moderieren gruppeninterne Sitzungen und Workshops und bieten Methodenhilfe bei der Implementierung neuer Prozesse und Strukturen, sie berichten an den Change Manager beziehungsweise an den Sponsor des jeweiligen Projektes. Ihre Rolle sollte man nicht unterschätzen, sie sind ein fester Bestandteil der Wertschöpfungsorganisation und verstärken die Akzeptanz geplanter Maßnahmen. Sie sind buchstäblich die Stützpfeiler in der Wertschöpfungsebene, um Veränderungsfähigkeit zu portieren.
Deshalb ist es nach meiner Auffassung sinnvoll, ähnlich wie dies häufig in Qualitätsmanagementsystemen in Unternehmen bereits praktiziert wird, Mitarbeiter in der Organisation zu Change Agents zu entwickeln und aktiv einzusetzen.

Was gibt es sonst noch so für kritische Erfolgsfaktoren bei Change Management-Projekten?
Erstens Integrität: Viele geplante Maßnahmen scheitern an Vertrauensmangel und fehlendem gegenseitigem Verständnis. Mitarbeiter brauchen das Vertrauen des Managements, um zu spüren, wie wichtig sie für das Unternehmen sind. Mitarbeiter verkraften unpopuläre Entscheidungen viel besser, wenn sie das Gefühl haben, im Boot zu sein und ins Vertrauen gezogen zu werden. Mitarbeiter wollen die Wahrheit wissen, um selbst zu entscheiden, wie aktiv sie eine Veränderung mitgestalten möchten. Diese Entscheidung können sie aber nur treffen, wenn sie wissen, worum es geht, und das Gefühl haben, auch ernst genommen zu werden.
Zweitens Projektstrategie: Veränderungsprojekte, die größtenteils funktional, technisch oder rein ökonomisch geprägt sind, werden nicht den notwendigen Akzeptanzrahmen schaffen, den nachhaltige Veränderungen benötigen. Sie sind meist nicht in der Lage, im Netzwerk der Beteiligten und der Betroffenen optimale Lösungen und Entwicklungsstrategien zu erarbeiten.
Drittens Kommunikation: Wer nicht schon zu Beginn von Change-Projekten klar kommuniziert und sowohl die Beteiligten als auch die Betroffenen im weiteren Projektverlauf ständig abholt, wird später wenig Akzeptanz für notwendige Maßnahmen vorfinden. Häufig bauen sich sogar massive Widerstände auf, die nur mühsam zu überwinden sind.

Ihr Fazit?
Change Management lebt von den Menschen, die den Gedanken der Veränderung mit tragen und mitgestalten. Change Management ist aber wesentlich mehr als nur ordentliche Projektarbeit im klassischen Stil.
Unternehmen sind gerade in der heutigen Zeit gut beraten, sich mit dem Thema intensiv zu befassen. Sie sollten selbstkritisch reflektieren, wie der Übungsgrad und die Kompetenzausprägung für bewusste und effektive Veränderungen im Unternehmen tatsächlich sind.

Nina Hesse ist freie Mitarbeiterin von changeX.

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