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Was ist los mit unserer Gesellschaft? Wie kommt es zu Brüchen und Verwerfungen, die sich an unterschiedlichen gesellschaftlichen Diskurslinien auftun und sich offensichtlich immer weniger überbrücken lassen? Eine Auswahl von Büchern, die Antworten suchen.

In Krisensituationen ist nichts eindeutig, nichts klar, vieles widersprüchlich. Das gilt insbesondere in der Coronakrise. Es gilt für die Wahrnehmung der Bedrohung, für die Ängste der Menschen und ihr Verhalten, für die Einschätzung, was zu tun ist, wie für die Chancen, die auch in dieser schwierigen Situation liegen. Eine Sozialpsychologin sagt: In der selbst auferlegten sozialen Distanz entsteht ein Gefühl der gemeinschaftlichen und wechselseitigen Verantwortung. Paradoxerweise: Abstand halten kann Nähe erzeugen. Denn in Zeiten des Virus ist Distanz Ausdruck von Empathie und Verantwortung - mit dem anderen, für den anderen.

Hier unsere neue Bücherliste mit Kurzrezensionen spannender Titel aus den Wirtschafts- und Sachbuchprogrammen der Verlage. Mit aktuellen Neuerscheinungen und ein, zwei Nachträgen aus dem vergangenen Jahr. Querbeet durch Themen und Disziplinen. Und reich an unterschiedlichen Blickwinkeln.

Jeden Abend, wenn die Mitarbeiter vom Hof gefahren sind, fegt der Chef die Halle. Persönlich. Weil er das am besten kann. Kein Einzelfall. Gerade in kleinen und mittelständischen Unternehmen halten sich die Chefs für unentbehrlich. Sie prüfen, ob die Fahrzeuge richtig beladen und die Maschinen korrekt gewartet sind, machen Einsatzplanung, Materialbestellung und Urlaubsplanung selbst. Und geraten so in die Überforderungsfalle mit Burn-out-Gefahr. Aber es geht auch anders. Agilität ist nicht nur was für größere Unternehmen mit ausgeprägten Strukturen. Sondern auch für den kleinen Betrieb um die Ecke. Und der Einstieg ist gar nicht so schwer. Es beginnt mit Vertrauen. In die eigenen Mitarbeiter.

Wird es komplex, helfen Analysen nicht weiter. Denn eine Lösung lässt sich nicht vorhersagen. Eine komplexe Welt ist vielfältig, überraschend und unvorhersehbar. Und das erfordert, dass wir im Denken vielfältig, flexibel und anpassungsfähig sind - und im Handeln. Komplex denken und handeln, das heißt: die Möglichkeiten lieben lernen.

Eine Organisation wie ein Organismus: Abteilungen gibt es keine mehr, die verschiedenen Aufgabenbereiche heißen Räume, die Entwicklung des Unternehmens geschieht von den Mitarbeitern her, und im Zentrum der Firma stehen Werte: Vertrauen, Verantwortung, Ergebnisse für den Kunden sowie Lernen durch allseitiges Feedback. Gibt’s nicht? Doch, gibt es. Der Geschäftsführer der Osthus GmbH berichtet. Folge 16 der Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen.

Die meisten Menschen möchten Wissen teilen. Zumindest theoretisch. In der Praxis sieht es dann aber anders aus. Teammitarbeiter befürchten, an Wert zu verlieren, wenn sie Wissen teilen. Machen immer wieder die Erfahrung, dass das Horten von Wissen belohnt wird. Und erleben, dass Teamarbeit gefordert, aber die Konkurrenzkultur gefördert wird. Ein Teamexperte sagt: Wirkliche Teamarbeit erfordert ein klares Bekenntnis der Führung. Und einen Einstellungswandel in Sachen Zusammenarbeit.

Führungskräfte stehen unter Druck, fühlen sich überfordert und sehen sich einer wachsenden Komplexität ausgeliefert. Unsinn, sagen zwei Managementberater und Buchautoren: Die Komplexität, die Manager erleben, ist zu einem großen Teil hausgemacht. Sie ist Folge der Managementtools und Planungsinstrumente, die Unternehmen träge, langsam und schwerfällig machen. Es geht auch anders: Konzentration auf das Wesentliche. Agilität. Und ein Führungsverständnis, das auf Vertrauen aufbaut, Gestaltungsfreiräume gibt und Experimentierfreude belohnt.

Ist er nicht längst da, der Wirtschaftswandel? Reagieren die Unternehmen nicht längst auf den Wunsch, anders zu arbeiten und zu wirtschaften? Nehmen Impulse auf, setzen sie um? Work-Life-Balance, Diversity, CSR und Kickertische in den Büros? Halt!, ruft ein Autor und Ex-Manager. All die zeitgeistigen Programme sind schöner Schein. In den Unternehmen regiert der alte, von Misstrauen und Kontrolldenken geprägte Managementgeist. Es braucht einen Neustart: mit dem Menschen im Mittelpunkt.

Niemand wohl hat das Grundproblem jeglichen Managements so klar erkannt und so vehement dagegen angeschrieben wie Reinhard K. Sprenger: Die eherne Überzeugung nämlich, dass Menschen, von sich aus faul und träge, dazu angehalten werden müssten, Leistung zu erbringen. Das verbreitete Paradigma vom steuerbaren, motivierbaren Mitarbeiter ist die Ursache von Entmündigung und Infantilisierung, von Misstrauen und ebenso verlogenen wie motivationskillenden Motivationstechniken. Abermals hält Sprenger dagegen. Und sagt, worauf es ankommt: Freiheit! Eine Würdigung zu seinem heutigen 60. Geburtstag.