Fit für die Zukunft

"Wir müssen die Zukunft selbst entwickeln, sonst bekommen wir eine, die wir nicht wollen", so beschrieb schon Joseph Beuys vor mehr als 20 Jahren die gesellschaftliche Herausforderung, vor der wir heute stehen. Doch wie können wir Zukunft gestalten? Wie können Unternehmen Zukunftsfähigkeit aufbauen? Wie können wir als Beraterinnen Menschen und Unternehmen dabei unterstützen, Zukunftsfähigkeit - Future Fitness - systematisch zu entwickeln? Und wie passt das in ein unternehmerisches Umfeld, in dem Menschen mit ihrem Alltagsgeschäft mehr als ausgelastet sind?

Zukunftsdialoge als Ausgangspunkt unserer Reise

Diese Fragen bildeten den Ausgangspunkt einer Dialogreise, die uns quer durch Deutschland und auch ein Stück ins benachbarte Österreich führte. Um zu erkunden, was Menschen und Unternehmen tun, um sich zukunftsfähig zu machen, führten wir mehr als 20 Zukunftsdialoge. Wir sprachen mit unterschiedlichsten Menschen in verantwortungsvollen Positionen aus ganz unterschiedlichen Branchen über ihre ganz persönliche Haltung zur Zukunft, und wie sich das in ihrer Führungsarbeit niederschlägt.  

Reisen hieß für uns in diesem Falle, unsere weißen Flecken auf der Zukunfts- und Führungslandkarte zu füllen und uns frei zu machen von unseren eigenen Erfahrungen und bisherigen Wahrnehmungsgewohnheiten. Das setzte eine methodisch reflektierte Vorgehensweise voraus. Für unsere mentale Orientierung war es deshalb wichtig, eine theoretische Landkarte im Gepäck zu haben.  

Unsere Gespräche waren geprägt von dem Dialogansatz nach David Bohm und William Isaacs. Das bedeutet, dass wir mit unserer Fragestellung den thematischen Schwerpunkt festgelegt hatten und im Gespräch inhaltlich dem folgten, was sich beim Gesprächspartner als roter Faden zeigte. Dadurch unterschieden sich die Gespräche deutlich von Interviews. Dialoge erfordern eine hohe Aufmerksamkeit und die Fähigkeit, sich persönlich auf die Gesprächspartner einzulassen und sich inspirieren zu lassen vom Gegenüber und dessen Sicht auf Fragen und Themen.  

Der Dialogansatz fließt auch in das handlungstheoretische Modell von Claus Otto Scharmer ein. Er geht den Fragen nach: Wenn die Vergangenheit kein guter Ratgeber mehr ist, um Entscheidungen zu treffen, wie gelingt es dann, aus der sich anbahnenden Zukunft nachhaltig gute Entscheidungskriterien zu gewinnen und unternehmerisch erfolgreich zu sein? Scharmer bleibt aber nicht beim wirtschaftlichen Erfolg stehen, sondern möchte der Spur nachgehen, wie tief greifende Veränderung in die Welt kommt.  

Schließlich bildete die CERES-Roadmap for Sustainability einen Orientierungspunkt. Sie bietet Unternehmen einen umfassenden Leitfaden, der Nachhaltigkeit als essenziellen Bestandteil von Strategie versteht. Diese Roadmap macht anhand von 20 Kriterien greif- und messbar, wie wirtschaftliche, soziale, ökonomische und ökologische Faktoren Teil der Performancebetrachtung eines Unternehmens werden können.  

So gerüstet führten wir einen sehr offenen und engagierten Austausch.

Zukunftsfähigkeit - was ist, was will, was kann sie?

Unser erstes Fazit: Wer sich auf einen solchen Dialog einlässt, hat Zukunftsfähigkeit, Nachhaltigkeit und Ressourcenmanagement auf dem Radar. Wir stellten fest, dass sich fast alle von uns Angesprochenen für dieses Thema Zeit nahmen und seine Bedeutung kennen. Wir fanden aber auch, dass Zukunftsfähigkeit sehr unterschiedlich gelebt und interpretiert wird. Für einige ist es eher eine persönliche Haltung dem Leben gegenüber. Andere sehen sie mehr als unternehmerische und gesellschaftliche Herausforderung. Eine dritte Gruppe verbindet diese Ebenen in ihrem Selbstverständnis sehr bewusst miteinander.  

Doch was ist mit Zukunftsfähigkeit eigentlich gemeint? Welche Eigenschaften machen jemanden zukunftsfähig?  

Zukunftsfähige Menschen oszillieren zwischen der Optimierung von Bestehendem und der Fähigkeit, Offenheit für Neues bei sich und anderen aufzubauen. Um Neues zu kreieren, unterbrechen sie ihre Alltagsroutinen und nutzen kreative, schöpferische Räume. Sie lösen sich von der Idee einer generellen Steuer- und Kontrollierbarkeit der Welt und entwickeln ein größeres Verständnis für die Zusammenhänge in unserer Gesellschaft und deren Systemen. Sie werden nicht müde, die Gegenwart immer wieder mit einem frischen Blick zu betrachten, weil sie wissen, dass es darum geht, schwache Signale als Vorboten für Veränderungen zu erkennen und frühzeitig für Entscheidungen zu nutzen. Ihr Engagement steckt andere an und macht allen Beteiligten Lust auf eine gemeinsame Zukunft.  

Menschen, die "future fit" sind, verfügen über ein Bewusstsein für Sinn und Werte und richten sich innerlich klar aus. Wer inneren Halt hat, kommt mit der Unbeständigkeit im Äußeren besser klar und kann zu seinem Nichtwissen stehen.  

Fest steht: Gelingt es Unternehmen, solche Menschen zu finden und diese Mechanismen in ihre Organisationen zu integrieren, verändert sich ihr Umgang mit Komplexität und Geschwindigkeit. Und es gelingt, neue und andere Formen strategischer Lern- und Leistungsfähigkeit aufzubauen.

Zukunftsdialoge: drei Beispiele

Drei Beispiele möchten wir herausgreifen, um zu illustrieren, was uns auf dieser Reise begegnet ist.  

Unsere Kernbotschaft: Wir begegneten durchweg reflektierten, interessierten und aufgeschlossenen Menschen, die alle das Thema Zukunftsfähigkeit auf ihrem Radar haben. Wir erlebten große Unterschiede darin, wie dieses Thema in Organisationen behandelt wird.  

Beispiel 1: Die Idee von Steuerbarkeit, Planung und Absicherung aufgeben
Ein Besuch im Atelier für Innovation und Gestaltung, vierter Stock ohne Aufzug, ein helles Arbeitszimmer, das Klarheit ausstrahlt. Es gibt Tee und wir tauchen rasch in ein tiefes Gespräch ein. Wir sind fasziniert von der Präsenz und Lebendigkeit unseres Gesprächspartners. Vor Kurzem 70 geworden, versteht er es, sich den großen Themen und Fragestellungen unserer Welt zu stellen und dabei doch achtsam im Jetzt zu bleiben. Ein wesentlicher Aspekt für ihn ist dabei, sich beständig darin zu trainieren, zukunftsfähig zu sein. Dahinter steckt die Haltung, die Idee von Steuerbarkeit, von Planung und Absicherung zu verlassen. Ihm ist es ein Anliegen, im Wandlungsdruck beweglich zu bleiben, ohne durch die erlebte Beschleunigung sich selbst zu verlieren. Das verlangt eine aufgeklärte Auseinandersetzung mit der eigenen Begrenztheit in fordernden Situationen. Sicherheit im Innen zu gewinnen und sich dadurch beweglich zu halten für die Anforderungen von außen, ist seine Maxime.
Als bewegend empfinden wir auch die Verbindung, die unser Gesprächspartner zwischen seiner eigenen und der gesellschaftlichen Entwicklung herstellt. Spannend seine Sicht auf die Gesellschaft: Sie könnte in Zukunft nicht mehr der Staat "da oben" sein, sondern aus all den Menschen bestehen, die Gesellschaft als ihr Wirkungsfeld sehen, die sich einmischen, die mitmischen. Für unseren Gesprächspartner bedeutet das, die persönliche Entwicklung zukünftig ganz oben auf die Skala der Prioritäten zu setzen. "Wenn wir mehr Sinn für unser persönliches Leben erfahren, könnte das der Grundstein sein für mehr gelebte und erlebte Verantwortung für die Gemeinschaft und unseren Planeten." 

Beispiel 2: Neue Formen der Zusammenarbeit erproben
Wochen später treffen wir den Geschäftsführer eines Unternehmens, das sich auf die Herstellung hochwertiger Säfte spezialisiert hat. Wir sitzen am runden Besprechungstisch in seinem Büro. Unser Gesprächspartner trägt Jeans und T-Shirt. Selbstverständlich wird uns Saft angeboten. Wir erlebten einen energievollen Menschen, einen, der durch und durch Markenartikler ist und gleichzeitig ins Sprudeln gerät, wenn er davon erzählt, wie er sich immer wieder etwas Neues einfallen lässt, um seine Mitarbeiter in strategische Entscheidungen einzubeziehen. Insbesondere ist ihm wichtig, wie das Potenzial der jungen Generation für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens genutzt werden kann. Unternehmerisches Handeln ist für ihn dadurch geprägt, Sinn, Energie und Wirksamkeit im Fokus zu haben und in Einklang zu bringen. Er ist bestrebt, seinen ganz persönlichen Beitrag zu leisten, um die Welt, in der wir leben, ein Stück zu verbessern.
Er erzählt uns, wie im Unternehmen neue Formen der Zusammenarbeit erprobt werden, um das Energiepotenzial und die Kreativität der "jungen Wilden" zu nutzen. Er legt dabei besonderes Augenmerk auf hierarchieübergreifende Vernetzung und genügend Freiraum für die Gestaltungsfreude seiner Mitarbeiter. Experimente wagen, Verantwortung übernehmen für den eigenen Beitrag - bei diesen Themen leuchten seine Augen. Seine persönliche Ausrichtung dabei ist es, aus den Talenten der Menschen Stärken zu machen. "Wenn Mitarbeiter sich entwickeln und wir das unterstützen, kommt es uns allen zugute."
Organisationen sollten sich nicht nur an Best Practice orientieren, sondern die gemeinsame Energie und den Fokus auf "Next Practice" legen - also eigene mentale Grenzen überwinden und ihre Beweglichkeit im Handeln erhöhen. Dabei trainiert man die eigene Fähigkeit, gewohnte Bahnen immer wieder infrage zu stellen und sich auf ungewöhnliche Lösungsansätze einzulassen.
Zum Thema Führung meint er, dass den Führungskräften mehr Demut und Bescheidenheit gut anstehen würde. Langfristiger Erfolg gelingt nur in Co-Kreation mit den Mitarbeitern. Aufgabe der Führungskräfte ist aus seiner Sicht, Sinn zu vermitteln. Dafür müssen sie sich mehr Zeit nehmen, um wirklich mit den Menschen in Kontakt zu gehen, Emotionalität in die Führung zu bringen und als Menschen sichtbar und wirksam zu werden.  

Beispiel 3: Arbeit als wertschöpfend wahrnehmen
Wieder in München treffen wir den Leiter für Kommunikation und Personalentwicklung eines internationalen Unternehmens für Hausgeräte. Im modernen Bürokomplex werden wir freundlich empfangen. Unser Gesprächspartner wirkt trotz engen Terminkalenders ruhig und aufgeräumt, man könnte ihn auch als unaufgeregt wach bezeichnen. Mit klarer, bewusster Sprache erzählt er uns seinen Werdegang. Immer wieder haben sich für ihn Türen geöffnet, neue interessante Aufgaben ergeben, denen er gefolgt ist und an denen er gewachsen ist.
Ausschlaggebend waren dabei seine vielfältigen Interessen, seine Bereitschaft, Risiken einzugehen und sich Neuem zuzuwenden - und auch sein Ehrgeiz, sich weiterzuentwickeln, nicht stehen zu bleiben, Herausforderungen anzunehmen. Dabei erarbeitete er sich ein fundiertes Erfahrungswissen rund um alle Themenbereiche dieser großen Organisation bis hin zur operativen Management- und Führungsverantwortung. Seine Mitarbeiter fordert er in Diskussionen und Entscheidungsprozessen immer wieder mit der Frage: "Wie kann eure Arbeit im Unternehmen als wertschöpfend wahrgenommen werden?"
Wichtige Zukunftsthemen sind für ihn Energieeffizienz, Ökologie und Nachhaltigkeit. Aber auch die Wachstumsmärkte in Asien sieht er als strategische Herausforderung. Für die Personalentwicklung wird zukünftig noch mehr das Finden und Binden von Mitarbeitern in den Vordergrund rücken. Dazu gehört auch die Aufgabe, den internen Talentpool zu betreuen und zu fördern. Auf unsere Frage, was aus seiner Sicht wichtig für die Führungskräfte der Zukunft sein wird, antwortet er mit einem Spruch: "Nur wer sich selbst gut führen kann, kann auch andere glaubwürdig führen." Die innere Haltung, der Umgang mit sich selbst und anderen gegenüber gewinnt an Bedeutung. Als Beispiele nennt er persönliches Gesundheitsmanagement und echte Mitarbeiterorientierung. Er erzählt uns, wie er sich Zeit nimmt für Mitarbeitergespräche, fürs Kennenlernen der Menschen und ihrer Sichtweise, und wie ihm das hilft, sie auf die gemeinsame Reise mitzunehmen. "Du musst dich selbst hinterfragen. Als Führungskraft musst du wissen, wann du vor einer sicheren und wann vor einer unsicheren Entscheidung stehst und wie du persönlich damit umgehst. Meine Mitarbeiter schätzen mich aufgrund meiner Transparenz und meiner Verlässlichkeit, auch wenn ich selbst die Antwort nicht weiß."
Dabei hat er auch seine persönlichen Herausforderungen im Blick - zuallererst den Umgang mit Geschwindigkeit im Geschäftsalltag. Ihn beschäftigt, wie man Beschleunigung bewältigen kann, ohne von jeder Welle mitgerissen und erschüttert zu werden.  

Zukunftsdialoge: Essenzen

Wir begannen unsere Dialoge mit der Frage nach wichtigen Meilensteinen und Wendepunkten im bisherigen Werdegang unserer Gesprächspartner. Hierdurch wollten wir herausfinden, welche prägenden Erfahrungen zukunftssensibilisierte Menschen in ihrem Leben gemacht haben und welche Lebensphilosophie, welche Grundhaltung daraus entstanden ist. Wir fanden Folgendes:  

::Inneres Wachstum und Teilhabe am größeren Ganzen
Durch ständiges Weiterlernen und Eingehen von Risiken identifizieren zukunftssensibilisierte Menschen unerlässliche Mechanismen für die eigene Entwicklung. "Man ist zu deutlich mehr fähig, als man selbst glaubt. Ich muss mich in den Dienst einer Sache stellen. Was passiert in der Welt und welche Antwort braucht es von mir in meinem Wirkungsfeld?" So reflektiert beispielsweise ein Geschäftsführer seine bisherige Entwicklung.  

::Risikobereitschaft und die Fähigkeit, sich Neuem zuzuwenden
Darüber hinaus zeigte sich in vielen Gesprächen, dass diese Menschen über eine hohe Fähigkeit verfügen, sich Neuem und Unbekanntem zuzuwenden. Manche machen ihre Erziehung dafür verantwortlich, andere haben diese Begeisterung und Leidenschaft im Laufe des Lebens entwickelt, auch in Verbindung mit der erfolgreichen Bewältigung von Krisen und schwierigen Lebenssituationen. "Wenn etwas im Leben über längere Zeit nicht passt, ändere es. Sei immer wieder bereit, neu zu beginnen." Sagt ein Vorstand einer Bank.  

::Erkennen der Bedürfnisse anderer
Die Koppelungsfähigkeit und die Sensibilität für die Bedürfnisse verschiedener Stakeholder - Mitarbeiter, Partner et cetera - brauchen feine Antennen sowie Nähe und Wertschätzung von Menschen. Von uns befragte Führungskräfte leben diese Multiperspektivität. "In den letzten Jahren habe ich viel dazugelernt, um zu einer anderen Qualität der Kommunikation zu kommen. Die Lösung bei vielen Themen geht häufig nur über mehr und bessere Begegnungen", so ein Geschäftsführer eines Technologieunternehmens.  

Orientierung im Beruf wie im Leben
Wir wollten auch herausfinden, welche Einstellungen Menschen pflegen, die sich für zukunftsfähig halten. Hier gab es von verschiedenen Gesprächspartnern teils überlappende, teils ergänzende Aussagen. Folgende Aspekte waren von zentraler Bedeutung:  

::Innere Verankerung - in Kontakt mit sich selbst sein
Hier beeindruckte uns der im ersten Beispiel vorgestellte Spezialist für Innovation und Gestaltung. Ihm ist es ein Anliegen, sich den großen Themen und Fragestellungen unserer Welt zu stellen und dabei doch achtsam im "Jetzt" zu bleiben.  

::Grundvertrauen ins Leben
Ein Vorstand resümierte dazu: "Wenn ich zurückblicke, hatte ich nie Zukunftsangst, auch wenn ich nicht sicher war, ob mir ein bestimmter Schritt gelingen würde. Im Nachhinein machte alles Sinn und gab es immer Wege, auch wenn sie nicht immer gleich sichtbar waren." 

::Die Vernetztheit des Lebens sehen und die Akzeptanz der Veränderung pflegen
Ein wesentlicher Aspekt von Orientierung ist, sich beständig zu trainieren, zukunftsfähig zu sein. "Das Leben als Ganzes zu verstehen, ist ein Training. Ich trainiere meine Seele, das auszuhalten." Wir schließen daraus die Fähigkeit, im Wandlungsdruck beweglich zu bleiben, ohne durch die erlebte Beschleunigung sich selbst zu verlieren.  

::Die Kontrollillusion aufgeben
Das verlangt eine aufgeklärte Auseinandersetzung mit dem eigenen Wunsch nach Steuerung, Planung und Kontrolle - und zwar ohne mit der Kontrolle zugleich die eigenen Ziele preiszugeben. "Klarheit und Stabilität bekomme ich nur, wenn ich im guten Kontakt mit mir, meiner inneren Quelle bin und nicht verhaftet in Wünschen und Vorstellungen." So das Statement eines Geschäftsführers. Sich die Freude an den inneren Tiefen zu erhalten beschreibt ein Gesprächspartner so: "Da ist richtiger Boden, da kann viel passieren, da werde ich nicht so leicht weggeweht." Die dahinter liegende Biografie ist keine Lebensromanze, sondern beschreibt einen weiten Weg, den diese Person gegangen ist und zu dem sie steht.  

::Gestaltungswille
Ein Bankmanager betonte, wie wichtig es ihm ist, aus seinem inneren Selbstverständnis heraus zu handeln und für seine Mitarbeiter als Mensch spürbar zu sein. "Wer als Führungskraft gestalten will, sollte sich im Klaren sein, welchen Beitrag er für eine Kontrastwelt leisten möchte", gerade im Bankenbereich ein hochaktuelles Thema.  

Selbstentwicklung und Teilhabe - ein Paradigmenwechsel?
Die nächsten von uns gestellten Fragen richteten sich dann in die Zukunft. Dort ließen wir uns von Claus Otto Scharmers Theorie U leiten. Kurz gesagt geht Scharmer der Frage nach, wie tief greifende Veränderung in die Welt kommt - beim Einzelnen und in der Gesellschaft. Er geht davon aus, dass die Vergangenheit kein ausreichender Ratgeber mehr ist, um Entscheidungen zu treffen. Und er stellt die Frage, wie es gelingen kann, auf Basis der sich anbahnenden Zukunft nachhaltig gute Entscheidungen zu treffen, um unternehmerisch erfolgreich zu sein.  

::Die Fähigkeit, gängige Konzepte zu hinterfragen
Einige unserer Gesprächspartner demonstrierten uns ihre Herangehensweise an wichtige zukünftige Entscheidungen vor allem durch das Aufwerfen von Fragen: Erleben wir zurzeit einen großen Paradigmenwechsel? Und wenn ja, welches sind die Treiber, welches die großen Hebel? Oder ist, was wir derzeit erleben, ein Entwicklungs- und Evolutionsschub im menschlichen Bewusstsein, in Form von vielen kleinen und kleinsten Paradigmenwechseln? Fördert das nicht die Zunahme des persönlichen Bewusstseins dem Leben gegenüber? Und wie wäre es, wenn man als Arbeitnehmer, der sich bisher eher als passiver Dienstleister verstand, im Unternehmen zum aktiven Teilhaber wird und seine Lebens- und Entwicklungslust entfalten kann?
Interessant für uns war auch, dass hier oftmals eine enge Verbindung zwischen der eigenen und der gesellschaftlichen Entwicklung hergestellt wird.  

::Selbstentwicklung und Teilhabe - die Verantwortung für sich und für das Ganze sehen
Gesellschaft und Staat als Wirkungsfeld zu sehen und sich einzumischen, mitzumischen, bildet ein zentrales Motiv. Für unsere Gesprächspartner bedeutet das, dass persönliche Entwicklung zukünftig ganz oben auf der Skala der Prioritäten steht.  

::Mitarbeiterentwicklung - mit einem neuen Mindset
Auch die Entwicklung der Mitarbeiter stand bei vielen der von uns befragten Führungskräfte weit oben auf der Prioritätenliste. Aber weniger in Form von klassischen Trainings und Seminaren, sondern mehr in Richtung Rollenflexibilität, Perspektivwechsel, Co-Kreation, Umgang mit Extremen, Schwankungen und Unsicherheiten. Wer hier in Haltung und geistige Gesundheit investiert, wird im Umgang mit Komplexität und Geschwindigkeit klar im Vorteil sein. Eine Geschäftsführerin beschrieb das sehr pragmatisch: "Wir müssen uns anpassen - dann, wenn sich uns ein Thema stellt. Menschen für Herausforderungen zu begeistern, sie aus ihrem Komfortbereich herauszuführen, ist für mich der Schlüssel für künftigen Erfolg." Und eine Verlagsleiterin meint dazu: "Mir ist der Beitrag zu einer Debattierkultur und einer guten Diskursfähigkeit wichtig. Es geht mir darum, das Verhältnis von Wissen und Bildung voranzutreiben, um unser Land zukunftsfähig zu machen." 

::Ressourcen- und Energieproduktivität treiben den Paradigmenwechsel
Als prägende Zukunftsthemen nannten unsere Gesprächspartner Gesundheit, Spiritualität und Gemeinschaft. Sie sind damit in hoher Übereinstimmung mit der Sichtweise des Zukunftsforschers Erik Händeler, der die gesellschaftliche Entwicklung sich in langen Wellen vollziehen sieht. Händeler sieht uns im Übergang zu einer neuen Welle, dem sechsten Kondratieff-Zyklus, der von den Themen Gesundheit, Spiritualität und Gemeinschaft geprägt sein wird.  

Auch das Thema Ressourcen- und Energiemanagement ist uns immer wieder in den Dialogen begegnet. Ein Gesprächspartner, Leiter im Bereich Forschung und Entwicklung, beschäftigt sich beispielsweise mit der Frage, ob wir es in 100 Jahren geschafft haben werden, Fragen wie Bevölkerungswachstum und Energiemanagement zu lösen.
Bedingt durch die beiden Megatrends Demografie und Globalisierung führt in der nächsten Entwicklungswelle kein Weg an einer enormen Steigerung der Ressourcen- und Energieproduktivität vorbei. Allein dieses Thema erfordert ein hohes Maß an Zusammenwirken von Ökonomie, Ökologie und gesellschaftlichem Engagement.  

::Die Weisheit von vielen nutzen
Bei all unseren Gesprächspartnern zeigte sich eines: Sie kamen bei diesen großen Themen immer wieder auf den Umgang mit den Menschen zurück. Will ein Unternehmen für die anstehenden Aufgaben Lösungen finden, muss man die Menschen in den Organisationen in anderen Formen als den gewohnten zusammenbringen. Hier fallen Stichworte wie Crowdsourcing - also die Weisheit von vielen nutzen - das Denken in Clustern, der Umgang mit disruptiven Entscheidungen und Dominoeffekten. Die Unternehmer sind sich bewusst, dass sie ihre Mitarbeiter dafür sensibilisieren müssen, sich mit globalen Entwicklungen zu befassen. Sie selbst sind nachdenklich, was "organisches, ethisch vertretbares Wachstum" bedeutet.  

Teachable Moments - Umgang mit Nichtwissen
Wie aber kommen Menschen mit diesen enormen Umwälzungen klar? Was können Entscheider und Verantwortliche tun, wenn ihnen Fragen gestellt werden, auf die sie ehrlicherweise gar keine Antwort wissen können? In Coachings werden solche Situationen als "Teachable Moments" bezeichnet. Teachable Moments sind Momente des Nichtwissens, der Ratlosigkeit, des Nichtweiterkommens, definiert Wolfgang Looss. Also keine angenehme Situation im Leben von mächtigen, entscheidungs- und erfolgsorientierten Menschen. Es gelte, so Looss, diese Momente zu nutzen, um zusammen mit den Coaching-Klienten zu begreifen, was solche scheinbar ausweglosen Situationen mit ihnen machen, wie sie mit scheinbar unlösbaren Situationen umgehen.  

::Hohe Reflexionsfähigkeit und gepflegte Sensibilität
Zwei Fähigkeiten, die wir bei allen unseren Gesprächspartnern fanden, waren hohe Reflexionsfähigkeit und bewusst gepflegte Sensibilität, die sie gezielt einsetzen, um Themen voranzutreiben. "Krisen schärften die Wahrnehmung meiner Innenwelten und allmählich begann ich, die Verbindung zwischen innerer und äußerer Existenz zu begreifen", so umschrieb es der Vorstand einer Bank. Er brachte damit seine gesteigerte Sensibilität zum Ausdruck, sich anbahnende Veränderungen im Außen vorbewusst in seinem Inneren zu spüren und dem nachzugehen.
Andere ziehen sich bewusst zurück, wie der Inhaber eines Chemieunternehmens, der zur Reflexion in "seine" große Bibliothek geht, die er bereits als Student gerne genutzt hat, und dort den "Wochenputz" für Geist und Seele pflegt. Ein anderer Gesprächspartner findet seinen Ruhepunkt im Bergsteigen.  

::Seine Kraftquellen kennen
Eine Führungskraft verwendet in diesem Zusammenhang den Begriff der Heimat. Menschen brauchen persönliche Bezugspunkte, Menschen, Abläufe, Dinge, die Stabilität geben und an denen sie sich ausrichten können. Da ist aber auch die Führungskraft, die zugibt: "Es ist schwierig, Orientierung zu geben, wenn man als Unternehmer harte Entscheidungen treffen und Mitarbeiter entlassen muss. Für mich war es eine Gratwanderung, mit meiner Angst umzugehen und eine Antwort darauf zu finden, wie viel meiner Befindlichkeit in dieser schwierigen Situation ich wirklich zeigen darf und kann."
Viele der von uns befragten Führungskräfte nutzen solche intuitiven Möglichkeiten der persönlichen Reflexion.

Fazit: Zukunftsfähigkeit muss systematisch erarbeitet werden

Was wir als Fazit dieser Dialoge für unsere Arbeit mitnehmen, ist: Es ist ermutigend zu sehen, wie sich Menschen in Führungspositionen mit Zukunftsfähigkeit beschäftigen und diese für sich zu interpretieren suchen - auf eine individuelle und intuitive Art.  

Dagegen fehlt es fast durchgängig an Möglichkeiten, sich Zukunftsfähigkeit als Individuum und als Organisation systematisch zu erarbeiten und in den Alltag zu integrieren. Hier sehen wir im Coaching wie auch in der Beratung von Teams und Organisationen klare Handlungsfelder.  

Zukunftsfähigkeit im Alltag braucht einen umfassenderen und tiefer gehenden Diskurs, so, wie ihn die Theorie U und die CERES-Roadmap fordern.  

In Change- und Führungsentwicklungen muss Zukunftsfähigkeit einen festen Platz erhalten und vor allem durchgängig trainiert und integriert werden.  

::Co-Kreation - Anlässe und Räume für übergreifendes Denken
Auf Organisationsebene heißt das zum Beispiel, Anlässe und Räume für übergreifendes Denken zu schaffen, um die Weisheit von vielen zu nutzen, wenn es darum geht, mit Schwankungen und Extremen umzugehen, Flexibilität und Perspektivwechsel zu trainieren, integrales Denken zu entfalten. Und es gilt dafür zu sorgen, dass es einen kontinuierlichen Zufluss aus diesen "Denkräumen" in den Alltag der Organisation hinein gibt.  

::Coachings mit Teachable Moments verbinden
Coaching kann sehr hilfreich sein, um sein Handlungs- und Denkrepertoire systematisch zu erweitern und so umfassende Möglichkeiten zu schaffen, seine persönliche Zukunftsfähigkeit zu stärken. Menschen, die das in Coachings erfahren, schätzen diese Form der Unterstützung, denn das Intuitive kann durch die gemeinsame Reflexion anders benannt und somit besser genutzt werden. Das bedeutet, das Innehalten bewusst zu üben und die innere Orientierung zu stärken, wenn das Außen unklar ist; sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und sich an persönlichen Werten und Prinzipien auszurichten; Erfahrung und Intuition zu nutzen und sie miteinander zu verbinden; Wachheit und Präsenz zu fördern.
Coaching unterstützt diesen Prozess. Es hilft Menschen und Unternehmen, ihren individuellen Weg in die Zukunft zu finden und ihn zu gehen. Gutes Coaching verbindet hier die individuelle, nach innen gerichtete Wahrnehmung und das innere Wachstum mit unternehmerischen und gesellschaftlichen Aspekten. Je mehr jemand in der Verantwortung steht, umso mehr muss er für Qualitätszeiten zur Entwicklung seiner Leadership-Aufgabe sorgen. Wer im Zweiergespräch mehr Klarheit zu seinen Themen erreicht, kann diese Themen offener in sein berufliches Umfeld einbringen.  

::Future Fitness hängt von unseren Entscheidungen in der Gegenwart ab
Uns ist es ein Anliegen, Menschen und Unternehmen deutlich zu machen, dass wir im Hinblick auf Zukunftsfähigkeit keine Wahl haben. Je eher wir uns dieser Tatsache bewusst sind, desto früher und besser können wir unsere "Antennen" ausrichten - sowohl die persönlichen als auch die organisatorischen. Zukunftsfähigkeit etabliert sich nicht von allein. Sie braucht gemeinsame Denk- und Handlungsräume, in denen die wirkkräftigsten Menschen einer Organisation Zukunftsideen gemeinsam ausloten und erproben - dialogisch, mutig, aufrichtig. Findet Zukunftsfähigkeit keinen Eingang in die tägliche Praxis, wird sie vom Alltagsgeschehen aufgefressen.  

Unser Handeln heute bestimmt darüber, welche Zukunft wir bekommen - eine, die wir wollen, oder eine, die wir nicht wollen.