Autorität neu denken

Die Führungsbeziehung neu zu denken, fordert Frank Baumann-Habersack: auf der Grundlage von Gleichwertigkeit statt Unterordnung. 

Frank Baumann-Habersack ist geschäftsführender Gesellschafter einer systemischen Organisationsberatung in Burgdorf/Hannover. Er ist Betriebswirt und Arbeitswissenschaftler, Bankkaufmann, Bachelor of Arts, Lehrcoach sowie ausgebildet in NLP, systemischer Familientherapie und Supervision. In seinem Buch Mit neuer Autorität in Führung adaptiert er das aus der Pädagogik stammende Konzept der Neuen Autorität für Führung in Organisationen.
 

Herr Baumann-Habersack, über die Führungskultur bei VW hieß es unlängst in der Süddeutschen Zeitung, "wer aufgemuckt hat, ist niedergebrüllt worden". Ist das aus Ihrer Wahrnehmung ein Einzelfall oder steht das auch für einen Führungsstil in der Wirtschaft?  

Als ich Führungskraft in einem Unternehmen war, habe ich selbst einmal miterlebt, wie der oberste Chef sehr laut geworden ist und den Vertriebschef angeschrien hat. Tenor: ob er denn überhaupt nichts könne. Die betroffene Führungskraft hat das wie eine Hinrichtung empfunden. Auch wenn ich heute als Berater in Unternehmen bin, höre ich immer wieder von solchen Vorfällen. Also ja: Es wird rumgeschrien. Und das ist eine der größten Beschämungen, die ein Mensch erleben kann.
 

Nun gibt sich Führung heute kooperativ, angefangen von Management by Objectives über Coaching-Ansätze bis hin zu Führungsmethoden wie situative Führung, 360-Grad-Feedback und so weiter. Entspricht das der Praxis?  

Ich möchte hier differenzieren. Ich erlebe viele Führungskräfte, die sich wirklich Gedanken machen, die sich weiterbilden, sich privat Führungsbücher kaufen, die tatsächlich den Anspruch haben, gute Führung zu leisten, und versuchen, Führungsinstrumente, wie Sie sie aufgezählt haben, zum Wohle der gemeinsamen Arbeit einzusetzen.  

Dann aber gibt es die andere Sorte: Führungskräfte, die im Grundsatz eher eine autoritäre Haltung haben. Sie haben diese kooperativen Führungsstile auch gelernt. Aber wenn es mal schwierig wird oder Widerspruch kommt, dann fallen sie ganz schnell in autoritäre Basta-Kategorien zurück. Sie lassen die Maske fallen. Deswegen sind diese angelernten Führungsstile und -techniken, die diese zweite Kategorie von Führungskräften einsetzt, zwar kooperativ verpackt und nett angestrichen, aber sie sind nicht wirklich kooperativ, sondern verschleiert autoritär-hierarchisch.
 

Sie schreiben, in großen Teilen der Wirtschaft sei die Führung noch tief in der "alten Autorität" verhaftet. Was ist die alte und was die neue Autorität?  

Die Ursprungsidee stammt von Haim Omer und Arist von Schlippe, die die Unterscheidung zwischen alter Autorität und neuer Autorität für den Bereich der Pädagogik entwickelt haben. Die alte Autorität verkörpert in diesem Verständnis eine autoritäre Haltung, die von oben herab diktiert, die erniedrigt, abwertet und klein macht, die kein Wachstum zulässt, die Autonomie einschränkt. Entscheidend ist die Haltung. Es geht um das Mindset.
 

Und die neue Autorität? Arist von Schlippe ordnet das Konzept in eine gesellschaftliche Entwicklung ein, die hinführt zu einem kooperativeren, menschlicheren Umgang miteinander und weg von diesen verhärteten Autoritätsstrukturen, die wir aus unserer Jugend noch kennen. 

Neue Autorität beinhaltet im Kern eine veränderte Bewertung der Führungsbeziehung: Führung bedeutet nicht gleich Unterordnung. Das ist ein Paradigmenwechsel. Bisher, in der Wirtschaft ebenso wie im privaten Bereich oder in Vereinsstrukturen, ist derjenige, der führt, immer oben. Die Idee der neuen Autorität revidiert das komplett, indem sie sagt: Eine Führungsbeziehung kann auch gleichwertig sein, ohne dass Führung aufgegeben wird. Diese Idee entkoppelt Autorität und Unterordnung, sie lässt Gleichwertigkeit zu.
 

Dieses Konzept ist im Erziehungsbereich entstanden. Man könnte fragen, inwiefern es überhaupt auf die Wirtschaft übertragbar ist.  

Diese Frage habe ich mir auch gestellt. Aber ich denke, die Pädagogik hat eine große Nähe zu Autorität und Führung in der Wirtschaft. In Familien ist Führung einer noch härteren Belastungsprobe ausgesetzt als im Geschäftsalltag. Als Vater beziehungsweise Mutter ist man 24 Stunden in der Führungsrolle, 365 Tage im Jahr, und das über einen ziemlich langen Zeitraum. Man kann ja nicht kündigen, und die Kinder auch nicht. Familie kennt auch gruppendynamische Phänomene wie in Unternehmen. Deswegen glaube ich schon, dass es möglich ist, ein Konzept aus der Pädagogik in Unternehmen zu übertragen. Es ist sehr valide.
 

Man könnte nun sagen: Wir leben ja nicht in Nordkorea oder Burkina Faso, sondern in Deutschland, einer der stärksten Volkswirtschaften der Welt. Unsere Wirtschaft scheint ja zu funktionieren. Wo ist überhaupt das Problem? 

Ja, es funktioniert, aber zu einem sehr hohen Preis. Der Krug geht so lange zum Brunnen, bis er bricht. Will sagen: Es funktioniert sehr lange, aber die Mitarbeiter machen eher Dienst nach Vorschrift und sind nicht wirklich engagiert; sie haben große Mühe, sich zu motivieren; sie sind müde, in Teilen resigniert. Wenn wir uns nicht langsam die Frage stellen, wie lange wir diesen Preis noch zahlen wollen - oder können -, dann werden Unternehmen in eine Krise geraten. Da brauchen wir nicht auf Burkina Faso zu deuten ...
 

Die Krise haben wir ja bereits, bei VW zumindest. Um aber keinen falschen Gegensatz aufzubauen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften: Zahlen auch die Führungskräfte einen Preis für das alte Modell der Autorität?  

Zutiefst, ja. Ein Beispiel: Ein Unternehmen hat ein Bonussystem, das per se nur 90 Prozent auszahlt, und erst, wenn das vereinbarte Ziel erreicht ist, bekommt der Mitarbeiter 100 Prozent. Das heißt, das Belohnungssystem ist per se misstrauisch. Das macht Führungskräfte mürbe. Ich glaube, Führungskräfte zahlen einen hohen Preis für das alte Modell von Autorität. Insbesondere Führungskräfte, die mit ihren Mitarbeitern zusammenarbeiten wollen, aber von den Strukturen gezwungen werden, sich autoritär zu verhalten - und dann über die gesellschaftliche Schuldzuweisung "Der Chef ist der Böse" in eine Ecke gestellt werden. Das führt zu Vereinsamung. Die Frage ist: Welche systemischen Strukturen gibt es, die Menschen daran hindern, kooperativ miteinander zu wirken?
 

Und Sie sagen, dass den Führungskräften diese Strukturen, in denen sie sich befinden, dass sie also einem veralteten Autoritätsmodell anhängen, gar nicht bewusst sind?  

Ich würde sagen: Ja, es gibt da einen blinden Fleck. Bis vor acht Jahren war ich selber intensiv in der Führungskräfteentwicklung tätig, habe aber nie tiefer hinterfragt, welches Menschenbild hinter den ganzen Führungsmodellen steht. Ich glaube, dass vielen Führungskräften, ebenso wie den Beratern und Coaches, die sie qualifizieren und begleiten, dieser blinde Fleck überhaupt nicht bewusst ist. Die Grundannahmen im Hinblick auf Autorität und unser Menschenbild sind überhaupt nicht hinterfragt. Sondern es wird immer nur ein neues Tool, eine neue Technik draufgesattelt.
 

Was bewirkt das, wenn man sich der tatsächlichen Ursachen der Probleme, mit denen man zu tun hat, nicht bewusst ist? Führungskräfte erleben das als persönliches Scheitern, oder?  

Ja. Und sie werden müde. Müdigkeit drückt ziemlich gut aus, wie ich Führungskräfte erlebe, die sich das siebte Buch kaufen, das neunte Führungskräfte-Entwicklungsprogramm durchlaufen, die wieder 360-Grad-Feedback bekommen. Die sagen: "Was soll ich denn noch machen? Ich mache doch alles! Und trotzdem funktioniert es nicht." Das ist eine müde Resignation, reine Hilflosigkeit.
 

Doch es handelt sich nicht um ein Versagen von Führungskräften, sondern um ein systemisches Problem? 

Dass jeder auch selbst Anteil daran hat, will ich überhaupt nicht bestreiten. Aber erstens ist die Frage: Könnte ich diesen eigenen Anteil überhaupt erkennen? Und zweitens: Habe ich Kenntnis darüber, dass es einen systemischen Zusammenhang gibt, und nicht nur individualisierte Personifizierung und Schuldzuweisung? In unserem Bildungssystem wird keine Systemkompetenz unterrichtet, kein Wissen über Wechselwirkungen vermittelt. Viele Führungskräfte sind sich dieser Zusammenhänge gar nicht bewusst. Sie schimpfen vielleicht über Strukturen, aber was diese bei ihnen bewirken, entzieht sich ihnen.
 

Wie wirkt sich das aus? 

Viele trauen sich nicht, ihrem Chef oder einem Kollegen zu sagen: "Das möchte ich nicht mehr." Oder: "Wir müssen uns zusammensetzen, denn deine Ziele bomben meine Ziele kaputt." Oder in einer Matrixorganisation: "Du kippst ständig irgendwelche Projekte in meine Organisation, und meine Leute sind total platt. Sprich doch erst mal mit mir." Und so weiter. Das unterbleibt ganz häufig. Und dann fühlt es sich an wie "Ich kann’s nicht, ich pack’s nicht".
 

Sie sprechen von der Systemfalle der Autorität. Was meinen Sie damit?  

Ich dachte eine Zeit lang, ich hätte etwas Neues entdeckt. Irgendwann habe ich gemerkt: Das ist der hermeneutische Zirkel aus der Erkenntnistheorie, und der ist schon ziemlich alt. Es geht darum, dass wir nur dann neue Dinge erkennen können, wenn wir mit neuen Bewertungsmaßstäben draufschauen. Wenn mir aber nicht klar ist, dass es auch andere Bewertungsmaßstäbe geben kann außer denen, die ich gelernt habe, dann bleibe ich blind für das, was neu ist und vielleicht als Chance in einer Situation schlummert. Das bezeichne ich als Systemfalle.
 

Liegt der Grund darin, dass sich die gesellschaftlichen Wertmaßstäbe geändert haben?  

Ja. Eindeutig.
 

Sie sagen, der autoritäre Führungsstil, kooperativ verpackt, eignet sich nicht mehr in der gesellschaftlichen Situation des 21. Jahrhunderts. 

Schauen Sie, ich bin 1971 geboren und habe schon deutlich mehr Mitsprachemöglichkeiten gehabt als meine Eltern, die beide noch im Krieg zur Welt kamen. Sicher hatte ich auch autoritäre Erlebnisse mit meinen Eltern, aber ich wurde schon viel kooperativer erzogen, hatte Beteiligungsmöglichkeiten in der Schule und so weiter. Diese Entwicklung hat sich fortgesetzt. Menschen engagieren sich in Vereinen, sind beispielsweise Kommandant in der freiwilligen Feuerwehr oder leiten einen Sportverein. Sie haben eine Führungsposition und müssen kooperativ führen, weil sie keine disziplinarische Macht haben. Ihre einzige Chance, als Führung akzeptiert zu werden, sind ihre Persönlichkeit und ihre Beziehungsorientierung. Diese Leute kommen dann in Unternehmen, und auf einmal heißt es - in Anführungszeichen: "Solange du die Füße unter meinen Schreibtisch stellst, machst du, was ich sage!" Das passt nicht mehr zusammen, schon lange nicht mehr. Doch dieser Wertewandel ist scheinbar komplett an den Unternehmen vorbeigegangen. In unseren Organisationen herrschen autoritäre Strukturen, obwohl wir in einer Demokratie leben. Das ist eigentlich gaga.
 

Sie fordern nun etwas Ungewöhnliches - das auch auf Widerstände stoßen könnte. Sie fordern: Autorität neu beleben.  

Ja, solche Widerstände habe ich schon erlebt. Ich selber kannte früher Autorität auch nur als abwertend und erniedrigend - versinnbildlicht durch den Lehrer, der mit dem Schlüsselbund nach einem unaufmerksamen Schüler wirft. Meine Weiterbildung in Gruppendynamik hat mich dann gelehrt: Autorität ist wichtig - und zwar Autorität im Sinne einer Beziehungsgestaltung, die organisiert, integriert, präsent ist, die Grenzen setzt und schützt. Das ist die Funktion von Autorität. Die wird für die Gruppendynamik und für die Effizienz von Organisationen tatsächlich gebraucht.
 

Ich glaube, wir müssen jetzt auf die begriffliche Ebene wechseln, zur Begriffsgeschichte. Sie schreiben, die Autorität habe ihr "c" verloren. 

Es gibt mehrere Arten Autorität. Im Lateinischen gibt es die potestas, die Amtsautorität, die aufgrund der Funktion entsteht. Also: Ich bin Bundeskanzlerin, ich bin CEO, ich bin Projektleiter. Und es gibt die auctoritas, die persönliche Autorität, die Beziehungsautorität. Sie speist sich daraus, dass andere mich als Mensch, als Persönlichkeit, als Einflussfaktor akzeptieren. Diese auctoritas ist vielfach verloren gegangen. Übrig bleibt Autorität im Sinne von potestas. Deswegen spreche ich vom verlorenen "c".
 

Auctoritas heißt, man folgt also jemandem, weil er Autorität ausstrahlt?  

Hm, mit Autorität ausstrahlen ist es so eine Sache. Zunächst muss ein Empfänger das so wahrnehmen und bewerten, dass jemand Autorität ausstrahlt. Per se strahlt keiner. Die Wahrnehmung von Autorität ist eine soziale Konstruktion, die aus einer Beziehung kommt und im Gehirn des Empfängers entsteht. Autorität entsteht also nicht von allein, sondern wenn Menschen miteinander in Beziehung stehen. Wenn jemand sagt: "Ja, ich folge dir, weil ich dich anerkenne in deinem Einfluss auf mich, weil ich dir vertraue, weil ich weiß, du denkst auch in meinem und im Gesamtinteresse", dann würde ich sagen, wirkt Autorität.
 

Wie gestaltet sich nun Führung nach dem Prinzip neuer Autorität konkret?  

Nicht einfacher. Irgendwann sagte mir mal eine Führungskraft: "Wenn schönes Wetter ist, kann jeder führen." Da ist was dran. Die neue Autorität ist anders anstrengend und sie ist anders arbeitsintensiv. Sie setzt auf eine eher mittel- bis langfristige Kooperationsbeziehung. Sie beschäftigt sich mit Fragen, die aus einer Führungsbeziehung heraus entstehen, also: Wie werden Vereinbarungen eingehalten? Wie kommen wir miteinander aus? Wie sprechen wir miteinander? Es geht sozusagen um das Betriebssystem von Führung und Mitarbeiterschaft.  

Hier setzt die neue Haltung an: Wir müssen nichts übers Knie brechen, sondern wir haben Zeit für Entwicklung. Neue Autorität setzt auf komplette Gewaltlosigkeit, das ist mir ganz wichtig. Es geht also nicht mehr darum, Menschen über Beschämung, Druck, Erpressung, Belohnung fügsam zu machen, sondern mit ihnen - und da fängt die Arbeit an - konstruktiv und beharrlich die Dinge zu klären, bis sie geklärt sind. Das ist Arbeit.
 

Eine Führungskraft, die damit konfrontiert wird, schlägt jetzt wahrscheinlich die Hände über dem Kopf zusammen und sagt: "Ich habe ja jetzt schon keine Zeit!"  

Ich erlebe, dass viele Führungskräfte sich mit viel Müll beschäftigen müssen. Mit Themen, die überhaupt nichts mit Führung zu tun haben. Dinge, die aus der Bürokratie kommen, die durch Hierarchisierung entstehen, die über gesetzliche Regulierung in Unternehmen gedrückt werden. Das ist sozusagen importierter Müll, aber den Preis zahlen die Führungskräfte. Natürlich haben die dann keine Zeit mehr, sich um die eigentliche Arbeit der Führung zu kümmern. Da muss man mal gucken, wie organisiert man das neu. Die andere Reaktion, die ich bei Führungskräften erlebe, ist: "Was weiß ich denn, ob ich nächstes Jahr noch der Chef bin?"
 

... was ja auch eine Form von "keine Zeit haben" ist, wenn man nicht weiß, wie lange man noch da ist ...  

... genau. Dann zahlt das Unternehmen einen hohen Preis. Dann braucht man sich nicht zu wundern, wenn Führungskräfte keine Wirkung mehr haben. Dass sie müde und erschlafft sind. Dass Mitarbeiter keinen Respekt mehr haben, weil sie denken, es ist doch egal, wer mein Chef ist. Dann aber steht zur Debatte, wie man Führung neu organisiert - unter dem Gesichtspunkt von Mittel- und Langfristigkeit bis hin zu der Frage, wer führt: Braucht es noch die einzelne Führungskraft? Oder teilen wir die Führungsfunktion: in Management, was auch das Team selbst machen kann, und Führung - mit einer wirklichen Führungskraft mit der Funktion eines Moderators und Integrators?
 

Neue Autorität besagt aber: Es braucht Führung. Richtig? 

Ich glaube schon, dass es noch eine Führungskraft braucht: einen Chef, einen Moderator, einen Integrator, der auf die Gruppendynamik, auf die sozialen Regeln achtet. Das schaffen viele Teams, egal wie gut sie ausgebildet sind, häufig nicht. Es braucht einen Hüter von gemeinschaftlich legitimierten Normen und Werten. Dafür braucht es Führung.
 

Wie setzt man das um? Ein Rezept wäre wohl zu viel verlangt, aber eine Idee zumindest ... 

Das ist eine Herausforderung. Man kann es von zwei Seiten angehen: von der Unternehmensstruktur und -kultur oder von der individuellen Führungskraft her. Letztlich aber braucht es bei jeder einzelnen Führungskraft den Change im Kopf, im Herzen, im Bauch, an der Hand. Die Entscheidung: "Ich will das anders machen." 

Das heißt: Bitte fangt bei euch selbst an! Jeder sollte bei sich beginnen, parallel dazu kann man das durchaus flankieren mit strukturellen und kulturellen Projekten. Aber ohne die individuelle Beschäftigung der einzelnen Führungskraft mit ihrer eigenen Biografie und ihren eigenen Ängsten, mit ihren eigenen Kompetenzen und Stärken wird das nichts.
 

Ängste? 

Wenn ich mit Führungskräften arbeite, landen wir früher oder später immer bei dem Thema Angst: "Wenn ich mich verändere, bin ich vielleicht bald nicht mehr Chef." Das führt dazu, dass die Führungskräfte eben nicht in den Konflikt gehen mit einer von der alten Autorität geprägten Unternehmensstruktur.
 

Und die Entscheidung, die ansteht, ist die für ein Menschenbild ...  

Ja.
 

... also für das Bild: Bin ich derjenige, der alles besser weiß, der anderen sagen muss, wo es langgeht? Oder bin ich bereit, in eine Kooperation mit diesen anderen zu gehen?  

Ja. Und noch ergänzend dazu: Will ich Verantwortung für eine Gruppe von Menschen übernehmen? Dafür, dass die mit mir und miteinander gut für ein Ziel arbeiten? Und bin ich bereit, auch in Konflikt zu gehen - und zwar nicht eskalierend oder abwertend, sondern konstruktiv -, wenn es in dem Team, in der Gruppe Menschen gibt, die sich nicht an die gemeinsam erarbeiteten Regeln halten. Einfach weil sie anderen schaden, andere ausgrenzen oder andere verletzen? Dann muss eine Führungskraft intervenieren.
 

Die Führungsdebatte hat an Intensität gewonnen. Es gibt neue Konzepte wie Supportive Leadership oder Servant Leadership, unter dem Stichwort Agilität ist Selbstorganisation im Team ein Thema, es gibt die Debatte Unternehmensdemokratie. Wo verorten Sie da das Konzept neue Autorität?  

Zunächst tue ich mich mit dem Ausdruck Servant Leadership oder Supportive Leadership schwer. Ich finde nicht, dass eine Führungskraft den Mitarbeitern dient, das ist eine Abwertung von Führung. All diese Konzepte zielen vielmehr darauf ab, die Menschen in Teilhabe und Teilgeberschaft zu bringen. Im Kern geht es darum, auf gleicher Augenhöhe in eine kooperative Haltung zu kommen und miteinander einen Beitrag für die gemeinsamen Ziele zu leisten. Ich glaube, die neue Haltung zur Autorität ist die Basis für diese Ansätze. Sie geht noch eine Ebene tiefer, es ist die Grundhaltung, das Menschenbild: Wie will ich Menschen sehen? Wie sehe ich Führung? Und wie begreife ich die Führungsbeziehung? Die neue Autorität ist eine beschreibbare, konkrete Haltung, die die Chance eröffnet, dass Autorität sich in der Beziehung entwickelt. Darauf aufbauend kann man dann sagen: Ich fördere demokratische Strukturen, ich praktiziere unterstützende Führung, ich unterstütze dienende Führung oder wie auch immer.