Quer zur Linie

Laterale Führung kennt man: Führung ohne Weisungsbefugnis und formelle Führungsfunktion, in Projekten zum Beispiel. Lateral lässt sich aber auch die ganze Organisation gestalten. Sagen zwei Organisationsentwickler. 

Roland Geschwill und Martina Nieswandt, beide promoviert, sind Mitbegründer der Denkwerkstatt für Manager. Ihr gemeinsames Buch Laterales Management ist bei Springer Gabler erschienen.
 

Frau Nieswandt, Herr Geschwill, beginnen wir mit dem Begriff: Lateral heißt seitlich, seitwärts. Laterales Denken nach de Bono ist ein Denken, das nicht linear, sondern quer agiert. Was ist laterales Management? 

Martina Nieswandt: Die komplexen Herausforderungen, denen sich Organisationen heute und in Zukunft stellen müssen, können nicht mehr innerhalb der klassischen Linienorganisation bearbeitet werden. Deshalb entwickeln sich neue Formen der Arbeitsorganisation. Wir kennen das schon aus der Projektarbeit, wo Personen aus den unterschiedlichsten Bereichen und Silos einer Organisation zusammenarbeiten. Dabei gibt es keine klassische hierarchische Zuordnung zur Linie mehr, weil die Mitarbeiter dem Projektleiter nicht hierarchisch unterstellt, sondern einem anderen Bereich zugeordnet sind. Die Führungskraft muss mit Mitarbeitern zusammenarbeiten, auf die sie nicht hierarchisch einwirken kann. Sie muss lateral führen, also von der Seite, von der Flanke her.  

Unsere Grundthese ist: Angesichts zunehmender Komplexität trifft eine zentrale Grundannahme hierarchischer Organisation nicht mehr zu: die Vorstellung nämlich, dass wer an der Spitze steht, alle für eine gute Entscheidung notwendigen Informationen vorliegen hat. Wir müssen heraus aus dem klassischen hierarchischen Denken hinein in die laterale Welt!
 

Wie unterscheidet sich der Begriff des "lateralen Managements" vom bereits eingeführten Begriff der "lateralen Führung"? 

Roland Geschwill: Wenn wir führen und wenn wir managen, tun wir das immer von oben nach unten. Für 90 Prozent aller Führungsliteratur gilt: Chef führt Mitarbeiter. Nun kommt unter dem Stichwort "Chefing" die Frage hoch "Wie führe ich meinen Chef?", also quasi Führen nach oben.  

Laterales Führen hingegen sagt: In einem Projekt führst du quasi ohne Macht. In Organisationen ist das aber schwierig. Wenn ein Projektleiter keine Macht hat, dann kann es passieren, dass viele seiner Aktivitäten ins Leere laufen.  

Laterales Management fordert nun: Die Unternehmensspitze muss eine Vielfalt an Entscheidungen zulassen. Das heißt: Nicht mehr die obere Ebene entscheidet, sondern Führen, Entscheiden und vor allem Zusammenarbeiten sind verteilt auf die ganze Organisation. Mit der Digitalisierung wird die Welt noch viel komplexer und noch viel schneller. Dann wird das die einzige Form sein, diese drei Prozesse noch steuern zu können. Das bedeutet: Wir müssen die ganze Managementorganisation umstellen. Laterales Management verteilt die Macht grundsätzlich anders.
 

Wenn die Grundannahmen von Management nicht mehr stimmen - also Anweisung und Kontrolle, Linienhierarchie und die Implikationen, die da enthalten sind, dass die oben mehr wissen und dass man zwischen Denken und Ausführen trennen kann vor allem -, dann könnte man mit guten Gründen sagen: Wir lassen das mit dem Management und beginnen etwas Neues. Warum halten Sie am Begriff "Management" fest? 

Roland Geschwill: Wer eine neue Firma auf der grünen Wiese aufbaut, kann ein völlig neues System verwenden. Wer aber ein traditionelles Unternehmen wie VW oder Siemens umstrukturieren will, der muss das alte Management durch ein neues Management ablösen. Wir müssen also fundamental darüber nachdenken: Wie führen wir, wie entscheiden wir und wie wollen wir zusammenarbeiten?
 

Was dafür spricht, am Managementbegriff festzuhalten, das ist, dass sich das Neue im Managementdiskurs herausbildet. Wo liegen denn die historischen Wurzeln lateralen Managements? 

Roland Geschwill: Die sind relativ alt. Eine davon ist der kooperative Führungsstil, eine andere, wenn man noch weiter zurückgeht, das Harzburger Modell. Dieses enthielt erstmals die Idee, Verantwortung stärker zu delegieren, und zwar innerhalb des klassischen hierarchischen Managements. In den USA haben die Ansätze von Warren Bennis, dem Gegenspieler von Peter Drucker, eine wichtige Rolle gespielt. 

Martina Nieswandt: Was hinzukommt: In den Unternehmen treffen wir heute auf deutlich besser ausgebildete Personen, die berühmten Wissensarbeiter. Und wir beobachten einen gesellschaftlichen Wandel darin, wie miteinander umgegangen wird - in Schulen, in der Politik und ganz allgemein. Man kann nicht mehr so einfach von oben nach unten durchregieren, sondern muss andere mit einbeziehen; es braucht Bürgerbeteiligung und Bürgerentscheide. Solche gesellschaftlichen Entwicklungen wirken natürlich in die Organisationen hinein, genauso wie Organisationen in die Gesellschaft hineinwirken.
 

Welche Rolle hat Peter Drucker gespielt, den Sie gerade erwähnt haben? Er hat ja den Begriff des "Wissensarbeiters" geprägt, als derjenige, der mehr über seine Arbeit weiß als alle anderen in der Organisation. Von ihm stammt auch das Instrument der Zielvereinbarung, die, wenn man genau liest, nicht als aufoktroyiertes Ziel gedacht war, sondern gemeinsam zwischen Führungskraft und Mitarbeiter entwickelt werden sollte.  

Roland Geschwill: Richtig, die Zielvereinbarung war von ihm geplant als eine gegenseitige, also fast laterale Vereinbarung. Aber seine Grundidee ist ins Gegenteil verkehrt worden - in Unternehmen ist die Zielvereinbarung eigentlich eine Zielsetzung. Drucker schreibt auch, dass sich die Managementorganisation quasi auflösen und sich eine ganz neue Form des Kapitalismus entwickeln wird. Drucker hat auch den Wissensarbeiter nach oben gebracht. Und Ende der 1960er-Jahre hat er eine wichtige Schrift über die ideale Führungskraft verfasst, in der er sagt: Eine ideale Führungskraft ist eher ein Problem, denn sie lässt keinen Platz für andere. Aber leider ist Druckers Werk widersprüchlich; und er hat natürlich die alte Welt beraten, deshalb ist seine Wirkungsgeschichte leider eine andere.
 

Wie hat sich dieses Denken des lateralen Führens oder des lateralen Managements im Managementdiskurs entwickelt? 

Roland Geschwill: Der entscheidende Anstoß kam über die IT in den 1970er-Jahren. Sie war nicht mehr silomäßig zu bearbeiten; IT-Projekte wurden immer über viele Bereiche hinweg ausgerollt. Neben der klassischen Hierarchie mit Verantwortlichkeit innerhalb eines Bereichs, eines Silos, gab es damit zum ersten Mal eine übergeordnete Verantwortlichkeit für die Ergebnisse der Projekte. Der zweite Schlag gegen klassisches hierarchisches Arbeiten war dann die Matrixorganisation.
 

Erklären Sie bitte kurz, was eine Matrixorganisation genau ist? 

Roland Geschwill: Eine Matrixorganisation wird nicht mehr klassisch in der Linie geführt. Sie erfordert eine Abstimmung zumindest zwischen den Bereichen. Ein Beispiel: Es gibt eine Produktverantwortung für ein bestimmtes Produkt, gleichzeitig aber gibt es auch eine Marketingabteilung und einen Vertrieb. Ein Mitarbeiter hat also einen Chef in der Produktlinie, gleichzeitig aber auch noch einen Marketing- und einen Vertriebschef. Das bedeutet für die beiden Abteilungs- oder Bereichsleiter, dass sie sich abstimmen müssen, und der Mitarbeiter muss quasi zwei Herren dienen.
 

Das heißt, die Organisation wird komplexer … 

Martina Nieswandt: … korrekt, ja … Roland Geschwill: … die Matrixorganisation war übrigens ein McKinsey-Produkt und wurde dann Ende der 1980er-Jahre eingeführt, übrigens unter dem Einfluss der Arbeit von Peters und Waterman In Search of Excellence.
 

In Ihrem Buch kommen Sie mehrfach auf In Search of Excellence zurück, deutsch Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Welche Rolle hat dieses Buch gespielt? 

Managementhistorisch war es, vor allem in Amerika, das erste Anzeichen eines lateralen Managements, indem das mittlere und obere Management nun endlich mitbestimmen durfte. Man muss wissen, dass noch in den 1960er- und 70er-Jahren viele Manager in den USA von ihrer Militärerfahrung geprägt waren und ihre Unternehmen entsprechend geführt haben. Deshalb gab es ein enormes Aufatmen, als in den 1980er-Jahren diese wirklich knallharten, quasi militärischen Hierarchien zerschlagen wurden.
 

Es gab unter den Managern ein großes Unwohlsein mit den überkommenen Strukturen, in denen sie arbeiten mussten? 

Martina Nieswandt: Ja. Besonders im Mittelmanagement, das über viele Jahre in den Organisationen als "Lähmschicht" denunziert wurde. Im Sinn von: Sie verhindern oder verlangsamen Prozesse, schauen auf die eigenen Interessen und blockieren Veränderungen. Für diese verschmähte Managementebenen, für die Manager in der Sandwich-Position, war diese andere Denke eine richtige Befreiung. 

Roland Geschwill: Manager in Großorganisationen stehen unter einem enormen Anpassungsdruck. Deshalb denken sie nicht mehr frei. Daher glaube ich, die Zeit solcher Großorganisationen ist vorbei.
 

Gehen wir zum Managementdiskurs zurück. Sie haben vorhin Warren Bennis erwähnt, führen statt managen. Was war sein Beitrag zur Entwicklung in Richtung laterales Management? 

Roland Geschwill: Er hat gesagt, den klassischen Manager brauchen wir nicht mehr. Manager sind zahlenfixiert, kalt und haben keine Emotionalität. Wir brauchen wieder mehr Leadership. Ihr müsst mit Seele führen. Aber er hat immer noch ganz klar hierarchisch gedacht. Der Leader war immer noch derjenige, der sich um die Mitarbeiter kümmert und die Mitarbeiter führt. Bennis’ Beitrag zum lateralen Management war insofern gleich null. Aber er hat den Manager aus der Rolle des langweiligen Verwalters herausgeführt.
 

Der entscheidende Impuls kam dann aus einer anderen Richtung. In Ihrem Buch messen Sie zwei Personen zentrale Bedeutung bei: Harrison Owen mit Open Space und Reinhard K. Sprenger. Diese Kombination fand ich überraschend. Was war der Beitrag beider für die Entwicklung von lateralem Management? 

Roland Geschwill: Warum überrascht Sie das? Ich finde die Kombination auch hart …
 

… weil Harrison Owen nicht im engeren Managementdiskurs drinsteckt, sondern von außen kommt. Auch Reinhard K. Sprenger kommt eher von außen, indem er Management radikal, also von den Wurzeln her denkt. 

Roland Geschwill: Harrison Owen ist ein völliger Outsider. Er kommt wirklich ganz von außen, kommt komplett von der Seite, aber er hat unglaublich viel zum Projektmanagement beigetragen. Eine Konferenz zu machen, ohne dass es eine Agenda gibt, das ging damals in vielen Organisationen überhaupt nicht. Open Space ist der Horror für jeden klassischen Manager. Aber es funktioniert großartig. 

Reinhard Sprenger nehmen wir dazu, weil er Selbstverantwortung in die Managementgeschichte eingeführt hat. Das trifft unserer Ansicht nach die Grundidee von lateralem Management: Topmanager müssen loslassen, sonst scheitern sie.  

Owen und Sprenger haben Impulse gesetzt, die aus völlig unterschiedlicher Richtung Risse in das traditionelle Management getrieben haben.
 

Risse welcher Art? Wo haben sich die am ehesten gezeigt? 

Roland Geschwill: Einmal bei Workshops, bei Konferenzen. Harrison Owens Satz "Führen heißt befreien, Managen heißt kontrollieren" ist hierbei von entscheidender Bedeutung. Und Reinhard Sprenger, indem er gesagt hat: Topmanager, ihr seid auf dem falschen Weg, ihr seid die Verhinderer von Selbstverantwortung!
 

Es bildet sich eine Form, Arbeit zu organisieren, heraus, die quer zu den traditionellen Linienstrukturen liegt: Wissensarbeiter, Projektarbeit. Vorreiter dabei ist die IT. "IT erzwingt Bypass-Strukturen", schreiben Sie. Ist das der entscheidende Punkt? 

Martina Nieswandt: Es laufen im Moment viele Stränge zusammen, die dann eine hohe Dynamik entwickeln, und durch die Digitalisierung wird sich dieses Tempo noch mal verschärfen. Der eine Strang ist: Viele Organisationen haben erkannt, dass sie ihre Probleme nicht in der Linie lösen können, und haben angefangen, in Projekten zu arbeiten; sie haben dann, um diese Projekte managen zu können, Bypassstrukturen aufgebaut. Je komplexer die Welt wird, desto schwieriger wird es, Entscheiden und Führen rein in der Linie zu halten, solche Bypass-Strukturen erhöhen aber den Komplexitätsgrad dann nochmals.  

Der zweite Strang ist der gesellschaftliche Wertewandel. Dadurch verändert sich auch die Art und Weise, wie Menschen miteinander arbeiten möchten, insbesondere in der industrialisierten Welt.  

Drittens gewinnen durch die Digitalisierung andere Formen von Arbeit an Bedeutung, beispielsweise das Remote-Arbeiten. Das bringt noch mal Druck auf den Kessel.  

Das alles führt dazu, dass bisherige Organisationsformen an ihre Grenzen stoßen und Organisationen überdenken, wie sie arbeiten und miteinander entscheiden und kooperieren wollen. 

Roland Geschwill: Aber sie haben natürlich recht: Der entscheidende Treiber ist die Digitalisierung. Die digitale Revolution bekommt in den nächsten Jahren eine Riesenwucht und macht ganze Geschäftsmodelle kaputt. 

Martina Nieswandt: Und die neuen Möglichkeiten der Digitalisierung machen Druck zur Veränderung. In Deutschland wird Digitalisierung vorwiegend im Kontext von Industrie betrachtet, doch das ist zu eng. Denn es werden nicht nur industrielle Arbeitsplätze betroffen sein, sondern alle, die in irgendeiner Form mit routinemäßigen, repetitiven Tätigkeiten verbunden sind. Das heißt nicht, dass diese Arbeitsplätze alle wegfallen werden, aber sie werden sich zumindest stark verändern. Darauf müssen Organisationen sich einstellen - und dafür müssen sie schnell sein und können nicht auf langsame, hierarchische Wege warten.
 

Digitalisierung treibt auch einen kulturellen Wandel … 

Martina Nieswandt: … auch das, ja …
 

Wie Sie gesagt haben, gehen Menschen anders miteinander um, Stichwort: auf Augenhöhe. Augenhöhe, ein Prinzip lateralen Managements - Fragezeichen? 

Martina Nieswandt: Nein, Ausrufezeichen! Laterales Management und laterales Führen leben davon, dass die Menschen in einen kritischen Diskurs miteinander einsteigen. Wissensarbeiter kennen sich viel besser im Produkt aus als ihre Führungskraft. Doch wenn ich, bloß weil eine Person im Organigramm irgendwo über mir verzeichnet ist, nicht auf Augenhöhe diskutieren kann, dann kommt gar kein kritischer Diskurs zustande - der aber ist notwendig, um das Beste für die Firma entwickeln zu können. Das heißt: Wir brauchen die Augenhöhe. 

Roland Geschwill: Für Manager bedeutet das einen Riesenlernprozess. Wir müssen in allen Unternehmen weggehen von klassischem Führen, egal in welcher Form. Wenn Manager laterales Management einführen und wenn sie lateral führen wollen, beginnt die Veränderung bei ihnen selbst. Das ist der erste Punkt. Der zweite ist: Sie brauchen eine ganz neue Form von Mut, kritische Diskurse zuzulassen. Dass ihnen Mitarbeiter widersprechen, sind sie nicht gewohnt. Aber sie brauchen auch den Mut, vor Führungskonferenzen mal ein paar andere, schräge Gedanken zu äußern. Das klingt so locker: Jetzt führen wir mal lateral. Aber es geht bei den Leuten wirklich an die Substanz.
 

Das wären persönlichen Voraussetzungen bei Führungskräften. Was setzt es auf Organisationsseite voraus, laterales Management umzusetzen? 

Martina Nieswandt: Auf Organisationsebene muss ein Raum geschaffen werden, wo solche Diskurse auch möglich sind. Und es muss eine Gremien- oder Projektstruktur vorhanden sein, wo Diskurse stattfinden können. 

Roland Geschwill: Und die Unternehmenschefs müssen Digitalisierung als Kulturprojekt begreifen. Sie müssen wirklich beginnen, die Kultur zu verändern, und zwar gemeinsam mit dem Management. Aber sie können nicht eine Kultur von oben festlegen, denn die wird genauso hierarchisch sein wie die vorherige. Also ist es nötig, Führen, Entscheiden und Zusammenarbeiten komplett neu zu denken - das ist übrigens zugleich eine wunderbare Definition für laterales Management. 

Martina Nieswandt: Es scheitern ja immer noch viele Veränderungsprozesse in Organisationen. Sie scheitern, weil die Organisationskultur nicht berücksichtigt wird. Man macht vielleicht einen schönen Kulturtag als Incentive, aber man arbeitet nicht wirklich an den Werten und Grundannahmen in der Organisation. Es gilt zu schauen, welche Glaubenssätze der Unternehmenskultur laterales Arbeiten ermöglichen und welche Lateralität verhindern. An den dysfunktionalen Aspekten gilt es dann zu arbeiten.
 

Meine etwas skeptischen Eingangsfragen zielten darauf, ob es möglich ist, aus dem Management, wie es ist, etwas Neues zu entwickeln. An dem Punkt, an dem wir nun angelangt sind, sieht es nun doch eher nach einem Bruch aus, nach einem radikaleren Wandel. 

Roland Geschwill: Um es klar zu sagen: Der Bruch ist radikal. Laterales Management ist etwas anderes als klassisches Management, laterales Führen ist etwas anderes als direktionales oder klassisches Führen. Diese Brüche lassen sich nicht umgehen. Und ich kann Ihnen sagen, es werden nicht alle Manager mitgehen. Nur: Was wollen Sie denn machen, wenn Sie Vorstandsvorsitzender von Siemens sind? Sie können ja nicht alle Manager entlassen … 

Martina Nieswandt: … einschließlich sich selbst …  

Roland Geschwill: … einschließlich sich selbst! Es bleibt nichts übrig, als ein neues Lernprogramm zu starten und in eine andere Form der Transformation zu gehen. Das muss nicht von heute auf morgen passieren, aber sicher in einem Zeitraum von zwei, drei Jahren. Je später Unternehmen damit beginnen, desto mehr wird sie ihre eigene Geschichte bestrafen.