"Führung im 21. Jahrhundert muss sich ganz klar unterscheiden von dem, wie wir sie bisher praktiziert haben!" Sagt Tobias Leipprand. Und plädiert für ein neues Führungsverständnis in Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft.
Tobias Leipprand ist Mitglied des Vorstands der stiftung neue verantwortung, einem gemeinnützigen und unabhängigen Thinktank in Berlin. Er betreut dort Forschungs- und Trainingsprogramme zum Thema Führung im gesellschaftlichen Kontext. Leipprand ist Mitautor der Studie "Jeder für sich und keiner fürs Ganze?", die von der stiftung neue verantwortung gemeinsam mit dem Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung und der Personalberatung Egon Zehnder International erstellt wurde.
 

Herr Leipprand, mit welchen Herausforderungen sind Führungskräfte heute konfrontiert? Was besagt Ihre Studie? 

In unseren Gesprächen mit 30 Spitzenführungskräften, die wir für diese Studie befragt haben, haben fast alle drei große Herausforderungen genannt: Da ist einmal die Trennung der Sektoren, also Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Zivilgesellschaft. Diese Bereiche sind in Deutschland noch sehr stark voneinander abgeschottet, und es findet wenig Kooperation und Austausch statt. Zweiter Punkt: steigende Komplexität. Die Dinge werden schneller, werden unvorhersagbarer. Der dritte Punkt ist, dass die Führungskräfte - aus diesen beiden Faktoren heraus - unter einem enormen Entscheidungsdruck stehen und sehr wenig Zeit haben, ihre Entscheidungen zu reflektieren und über deren langfristige Folgen nachzudenken.
 

Wie nehmen Führungskräfte diese Gemengelage wahr? 

Wir waren überrascht, als wie gravierend die Herausforderungen wahrgenommen werden. Typisch hierfür ist die Aussage eines Unternehmenschefs, der sagt: "Meine Firma ist eigentlich nicht mehr führ- und steuerbar. Ich versuche, die Dinge einigermaßen am Laufen zu halten, aber ich habe es eigentlich nicht mehr in der Hand." Zugleich agieren Führungskräfte immer mehr in einer Medienöffentlichkeit. Jede Handlung, jede Entscheidung ist sofort nach außen sichtbar. Hier auch als Person bestehen zu können ist eine sehr schwierige Herausforderung für Führungskräfte.
 

Ist Komplexität der entscheidende Punkt? 

Die Führungskräfte sagen, die Komplexität steigt enorm und erreicht eine neue Qualität. Zwar wurde immer schon gesagt, die Welt werde komplexer, aber heute ist es anders. Das liegt an der Digitalisierung, an der Beschleunigung, an der Medienöffentlichkeit, aber auch an der Zahl der Anspruchsgruppen.
 

Sie betonen den Unterschied zwischen Kompliziertheit und Komplexität. Wo liegt der? 

Ein kompliziertes System kann man vorhersagen, wenn man einen Computer mit ausreichend Rechenleistung hat. Ein komplexes System hingegen ist chaotisch in seiner Natur. Komplexität besteht aus drei Elementen - zwei davon hat auch das komplizierte System, aber ein drittes macht den Unterschied: Beiden gemein ist, dass es eine hohe Anzahl an Beteiligten und eine hohe Geschwindigkeit gibt. Das macht etwas kompliziert. Komplex wird es dann, wenn unvorhersagbare Interdependenzen auftreten wie in der globalisierten Welt heute, wo alles miteinander zusammenhängt. Dann lassen sich die Dinge nicht mehr vorhersagen.
 

Was bedeutet das konkret für Führung? 

Forecasts oder Fünfjahrespläne sind nicht mehr hilfreich, sagten viele der befragten Führungskräfte, weil man nicht sicher sein kann, ob die Vorhersagen so eintreffen. In einem komplexen System wird es viel wichtiger, auf unterschiedliche Szenarien vorbereitet zu sein und zu wissen, dass die Zukunft sich sehr unterschiedlich entwickeln kann. Motto: Ich weiß nicht, was kommt, aber ich bereite mich auf die drei, vier oder fünf wahrscheinlichsten Zukünfte vor und bin dann bereit, zu reagieren.
 

Gibt es Unterschiede zwischen älteren und jüngeren Führungskräften? Gehen jüngere anders damit um? 

Wenn wir fragen, wie Führungskräfte als Person in diesem zunehmenden Chaos Orientierung finden und anderen Orientierung geben können, sprechen die jüngeren erstaunlicherweise sehr explizit von Werten. Sie sagen, gut reflektierte, gut kommunizierte, vielleicht auch gemeinsam mit der Belegschaft oder (im Fall der Politik) mit den Bürgern erarbeitete Werte können enorm helfen, schneller Entscheidungen richtig treffen zu können.
 

Was bedeutet Führung in einer komplexen und zugleich unvorhersehbaren Situation? 

Zunächst wissen wir, was sie nicht mehr bedeutet. Führung heute bedeutet nicht mehr das klassische Von-oben-nach-unten-Durchregieren. Autorität und Führung sind heute nicht mehr gleichzusetzen. Command and Control ist nicht mehr akzeptiert. Gerade die jungen, talentierten Mitarbeiter, um die Unternehmen buhlen, sind überhaupt nicht mehr bereit, sich auf der autoritären Schiene Anweisungen geben zu lassen. Sie wollen Freiheit und Freiraum zur Entfaltung. Zentrales Ergebnis unserer Studie ist, dass Führung im 21. Jahrhundert sich ganz klar unterscheiden muss von dem, wie wir sie bisher praktiziert haben. Wir sind in Deutschland hier noch sehr weit hinterher.
 

Haben wir ein falsches oder irreführendes Verständnis von Führung und Management? 

Wir haben in Deutschland historisch bedingt einen besonderen Blick auf Führung. Im Vergleich zum angloamerikanischen Raum, zu England und Amerika, wird bei uns Führung noch stark mit dem hierarchischen, autoritären, von oben nach unten gerichteten Konzept identifiziert. Im Englischen ist der Begriff "Leadership" ganz anders konnotiert als "Führung" im Deutschen. "Community Leadership", also sich in seiner Gemeinschaft vor Ort zu engagieren, ist auch Leadership. Bei uns würde man hierfür den Begriff Führung wohl gar nicht verwenden.
Insofern ist es sehr wichtig, dass wir in Deutschland die Debatte um das Thema Führung intensiv weiterbetreiben und uns hier schlichtweg erneuern. Denn dieses Verständnis, Führung habe vor allem mit Autorität, mit Hierarchie, mit Von-oben-herab-Regieren zu tun, ist total veraltet. Das hilft uns heute, 2012, nicht mehr weiter.
 

Welche neuen Fähigkeiten werden wichtig? 

Natürlich sind viele klassische Führungskompetenzen, wie wir sie aus den letzten Jahrzehnten kennen, nach wie vor gefragt. Orientierung geben, gut entscheiden, eine Vision vorgeben, das bleibt nach wie vor wichtig. Was aber viel wichtiger wird als früher, das sind die Fähigkeiten wie Einbindenkönnen, Zuhörenkönnen, verschiedene Denkweisen zusammenbringen, Brückenbauen - das müsste auch in der Ausbildung von Führungskräften viel stärker gefördert werden. Denn wir brauchen viel stärker die verbindende, die vermittelnde, die zusammenbringende Fähigkeit, denn daraus entsteht erst Innovation - sowohl im Unternehmen als auch gesellschaftlich.
 

Ihre Studie spricht von neuen Praktiken und Kompetenzen, die Führungskräfte sich aneignen sollten. Welche sind das? Geben Sie uns ein paar Beispiele? 

Wir können heute immer weniger allein auf Faktenbasis entscheiden, dazu ist die Welt zu komplex geworden. Wir brauchen ein gutes Bauchgefühl, eine gut trainierte Bauchentscheidung - eine Kompetenz, die man erlernen kann. Sie führt zu einem besseren Verständnis und einem besseren Umgang mit ungewissen, komplexen Zukünften. Entscheiden unter Unsicherheit ist ein wichtiger Punkt.
Ein zweiter Punkt ist das Einbinden von Anspruchsgruppen. Für Politiker sind das Bürger, die Bürgerinitiativen und die Wähler, für Unternehmen die eigenen Mitarbeiter, die Lieferanten, die Kunden. Hier gilt es, zuzuhören, statt nur Informationen zu geben. Das ist ebenfalls eine sehr wichtige Kompetenz.
Und dann natürlich den Umgang mit Komplexität organisieren. Das hat viel damit zu tun, wie die Führungskraft ihr persönliches Umfeld gestaltet. Umgibt sie sich nur mit ihresgleichen, mit Leuten, die alle sehr loyal sind, dann hilft das nicht, unerwartete Dinge schnell zu erkennen. Umgibt man sich hingegen mit Personen mit sehr verschiedenen Perspektiven, erleichtert das, verschiedene Trends schnell aufnehmen zu können. Das gut zu organisieren ist sicher auch eine ganz wichtige Kompetenz.
 

Was heißt das für Organisationen?  

Erfolgreiche Organisationen im 21. Jahrhundert werden erstens in der Lage sein, gleichzeitig verschiedene Geschwindigkeiten zu fahren. Gleichzeitigkeit wird entscheidend werden: Unternehmen werden einerseits kleine "Schnellboote" in der Organisation haben, kleine Zellen, die vorausdenken und die sich mit verschiedenen Zukünften beschäftigen, sie werden andererseits aber das Tagesgeschäft nicht vernachlässigen.
Zweitens brauchen wir in einer sich diversifizierenden und sich beschleunigenden Welt gleichzeitig Identitätsstiftung. Menschen sind heute stärker über Werte und über Identität als über Gehalt und Karrieremöglichkeiten an Organisationen gebunden. Für Organisationen ist es daher wichtig, eine gemeinsame Zielsetzung, eine gemeinsame Vision zu entwickeln. Die aber kann man nicht nach dem alten Schema von oben vorgeben: Top-down und so machen wir es jetzt. Sondern wir müssen gemeinsam Identität und Sinn für alle Beteiligten definieren. Dazu müssen Gespräche, Konversationen, Dialoge geführt werden. Gute Organisationen machen genau dies. Und dann ist plötzlich sehr viel möglich.
 

Ist der Abbau von Hierarchie notwendig? 

Hierarchie aufzugeben ist nicht immer die richtige Antwort. Wir sagen nicht, Hierarchie sei an sich etwas Schlechtes. Es gibt zwei Möglichkeiten. Die eine Möglichkeit ist, Hierarchie beizubehalten, sie aber durchlässiger zu machen. Sie also nicht mit einer Monstranz vor sich herzutragen, sondern ganz pragmatisch zu sagen: Hierarchie ist dazu da, um uns zu organisieren, aber in der Zusammenarbeit begegnen wir uns auf Augenhöhe zwischen Menschen und arbeiten auch so zusammen. Das macht Hierarchie für viele leichter akzeptierbar.
Die andere Möglichkeit ist in der Tat, Hierarchiestufen abzuschaffen. Es gibt viele Organisationen, die damit enorm viel experimentieren, und zum Teil auch sehr erfolgreich. Wichtig ist dabei, dass es klare Regeln und Prozesse gibt, die trotz Abwesenheit von Hierarchie die Dinge gut organisieren. Wenn Verantwortung an den einzelnen Mitarbeiter oder die einzelne Abteilung delegiert wird, dann muss klar sein, wie in kritischen Fällen die Führungsspitze einbezogen wird.
 

Wie kann eine Organisationsstruktur aussehen, die Silostrukturen vorbaut? 

Wir empfehlen, viel mehr Austauschprogramme aufzusetzen, also Rotationssysteme innerhalb einer Organisation, aber auch zwischen den Organisationen zu schaffen, um ein besseres Verständnis für die anderen Bereiche zu entwickeln. In Unternehmen selbst ist es sehr wichtig, den Rändern der Organisation mehr Aufmerksamkeit zu schenken, denn dort passiert Innovation. Innovationen entstehen nicht in der Organisation, sondern in der Zusammenarbeit mit Leuten draußen. Formate zu finden, wie man diesen Austausch zu Start-ups, zu NGOs, zu zivilgesellschaftlichen Organisationen, zur Öffentlichkeit, zu den Kunden pflegen kann, das wird der Schlüssel sein.
 

Worin liegt die Bedeutung für die Gesellschaft, an unserem Verständnis von Führung zu arbeiten? 

Unsere Studie zeigt sehr deutlich, dass es enorm wichtig wird, im 21. Jahrhundert über verschiedene Bereiche unserer Gesellschaft hinweg stärker zusammenzuarbeiten. Diese Form von Kooperation und Kollaboration gewinnt an Bedeutung - und erzeugt damit auch ein gemeinsames neues Verständnis von Führung. Wenn wir die Energiewende in Deutschland schaffen wollen, dann müssen wir sehr, sehr viele verschiedene Anspruchsgruppen - Stakeholder -, also Unternehmen, Forschungseinrichtungen und so weiter zusammenbringen, und die müssen gut zusammenarbeiten können. Dafür gibt es kein Modell, aber diese neuen Herausforderungen stellen sich immer öfter. Jedes Unternehmen, jedes Ministerium, jede gemeinnützige Organisation, jede wissenschaftliche Einrichtung sieht sich immer mehr in, wie wir es nennen, intersektoralen Partnerschaften, in denen versucht wird, gesellschaftspolitische Probleme zu lösen. Man will etwas voranbringen, stößt aber gleichzeitig an Grenzen, weil wir diese Form der Zusammenarbeit noch gar nicht genügend geübt haben in Deutschland.
Hier muss ein neues Führungsverständnis ansetzen. Es gehört heute zu Führung dazu, sich mit den unterschiedlichen Bereichen auseinandersetzen zu können und anschlussfähig zu sein. Ein Minister sollte nicht nur im Partei- und Ministeriumsapparat groß geworden sein, sondern muss auch verstehen, wie die Wirtschaft, die Wissenschaft, die Zivilgesellschaft funktionieren. Ein Unternehmenschef oder Manager in einem Unternehmen muss auch ein Verständnis dafür haben, wie das politische Berlin tickt, wie eine Landesregierung funktioniert, wie die globalen politischen Zusammenhänge aussehen. Das wird immer wichtiger. Über den Tellerrand hinauszublicken muss ein Kern unseres neuen Führungsverständnisses in Deutschland werden.
 

Wandelt sich das Führungsverständnis in dem Maße, wie Jüngere in Führungspositionen einrücken? 

Es gibt sicher einen Druck jetzt durch die Generation Y, also durch die Gruppe von Personen, die in der Digitalisierung, mit dem Internet aufgewachsen sind und jetzt auf den Arbeitsmarkt drängen. Sie sind noch nicht in Führungspositionen, fordern aber Veränderung. Doch wir können nicht warten, bis diese Personen mit einem neuen Verständnis an den Schalthebeln der Macht sind. Es ist Aufgabe der aktuellen Führungsgeneration, insbesondere der Führungskräfte, die jetzt zwischen 40 und 55 Jahre alt sind, sich zu erneuern und neue Führungspraktiken in ihr Repertoire aufzunehmen. Das ist eine neue Herausforderung, die Führungsgenerationen vorher nicht kannten. Heute merken Führungskräfte mit 45, dass die Welt sich verändert hat. Sie merken: Was ich früher gelernt habe, gilt heute nichts mehr; die Dinge sind anders; ich muss Neues lernen. Und das ist keine leichte Herausforderung. Aber da müssen die Führungskräfte dranbleiben.