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Ohne Termin scheint gar nichts zu gehen. Gerade in der Zusammenarbeit nicht. Denn Termine schaffen Verbindlichkeit. Heißt es. Genau besehen aber verleiten sie dazu, die Realität für vorhersagbarer und kontrollierbarer zu halten, als es der Fall ist.

Die komplexen Herausforderungen, die sich Unternehmen heute stellen, lassen sich nicht mehr innerhalb der klassischen Linienorganisation bearbeiten. Es braucht ein neues Organisationsmodell: Eines, in dem nicht mehr die obere Ebene entscheidet, sondern Führen, Entscheiden und Zusammenarbeiten verteilt sind auf die ganze Organisation. "Laterales Management" nennen das zwei Organisationsentwickler.

Ein neues Organisationsmodell verspricht, lähmende Hierarchien durch die Kraft selbst organisierter Prozesse zu ersetzen. Klingt gut. Doch mit den Hierarchien verbannt die Holakratie auch den Menschen aus der Organisation. Und ersetzt Beziehungen durch rigide Prozesse. Das Buch des Holacracy-Erfinders liest sich dann auch wie eine Bedienungsanleitung für Organisationen.

"Wenn wir irgendetwas in einer klaren und verständlichen Art und Weise tun können, dann können wir es auch maschinell tun." Geschrieben hat das Norbert Wiener, der Begründer der Kybernetik, bereits 1949. Heute wird die ganze Tragweite deutlich: Von der Automatisierung betroffen sind nicht bloß einfache Routinejobs. Und es sind nicht nur Roboter in den Produktionshallen, die menschliche Arbeiter ersetzen. Selbstlernende Algorithmen machen sich daran, auch Wissensarbeit zu automatisieren. Im Hintergrund wirkt die eigentliche disruptive Kraft der Digitalisierung: Software.

Change, das ist geplanter Wandel in Reaktion auf eine Krise. Zentral entworfen und top-down ausgeführt. So war es gestern. Heute sind die Umweltbedingungen so schnelllebig geworden, dass Unternehmen sich permanent anpassen müssen. Dazu braucht es ein anderes Modell: kontinuierliche Erneuerung. Seine zentralen Elemente: Selbstreflexion, Kommunikation und Vernetzung, Paradoxiefähigkeit und Denken in Kreisen.

Agile Organisation, das scheint auf den ersten Blick eher etwas für IT-Unternehmen zu sein. Oder für Hersteller innovativer Funktionsfasern. Aber ein mittelständisches Maschinenbauunternehmen im Familienbesitz mit fast hundertjähriger Geschichte und Standort im Schwäbischen? Eher nicht, oder? Doch! Binnen eines halben Jahres gelang dem Bandsägenhersteller HEMA die Neuerfindung als agiles Unternehmen. Heute herrscht dort Selbstorganisation jenseits von Hierarchie und Organigramm. Und gegenseitige Hilfe ist zentraler Unternehmenswert. Folge 17 der Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen.

Kreativ sein müssen, das ist schwer. Beim Kreativ-sein-Wollen indes hilft es, sich die Bedingungen bewusst zu machen, von denen es abhängt, ob die Ideen sprühen oder nicht. Denn Kreativität ist kontextabhängig. Sie ist bedingt von Orten, Zeiten, Situationen, Stimmungen. Viel davon lässt sich beeinflussen, gestalten. Ein Ratgeber offeriert einige Ideen dazu.

Früher war normal die Norm. Alles andere: abweichendes Verhalten. Vor zehn Jahren kam dann ein Buch mit einer These, die heute selbstverständlich klingt: "Jeder ist anders." Seither bringt die Entdeckung der Unterschiedlichkeit der Menschen immer neue Persönlichkeitstypen hervor: leise Menschen, Intros, Extros, Zentros, Zahlenmenschen, Hochsensible, Hochsensitive, Hochbegabte - und jetzt geht es weiter mit dem vielbegabten "Scanner": einer Persönlichkeit, wie geschaffen für die Ideen- und Kreativgesellschaft.

Was ist die richtige Organisationsform für ein Unternehmen? Das ist die falsche Frage, sagen zwei Organisationsberater. Es gibt nicht mehr eine bestimmte Struktur, die besser als andere geeignet wäre. Nicht die richtige oder angesagte Organisationsform. Vielmehr gilt es, genau zu beobachten, was die eigene Organisation braucht. Auszuprobieren und zu experimentieren. Und das Konstrukt permanent in Beobachtung zu halten, um es jederzeit wieder ändern zu können. Die Organisation als temporale Form.

Transformation liegt in der Luft. Von Geschäftsmodellen, von Arbeit, von Unternehmen. Getrieben von Disruption und Digitalisierung. Eine Tagung fragt nach den Konsequenzen für HR, für Human Resources. Und legt ein Dilemma bloß: Obwohl sich die Transformation der Unternehmen um die Rolle des Menschen in der Organisation dreht, tritt die Einheit, die dort traditionell für die Menschen und die Beziehungen zwischen ihnen zuständig ist, nicht als Gestalter dieses Wandels in Erscheinung. Wie aber kann sich HR neu erfinden? Durch Spaltung?