Keine Best Practice

Was ist und was soll Selbstorganisation? Und was braucht es, um sie möglich zu machen? Diese und ein paar weitere Fragen an Florian Rustler und Daniel Barth. 

Florian Rustler und Daniel Barth gehören zum Team der - selbstorganisierten - Münchner Innovationsagentur creaffective und sind Mitautoren des Buchs Future Fit Company, das 2019 bei Murmann erschienen ist. Darin stellen die Autoren ihr Modell der vier Räume der Organisation vor, das vor allem die Fähigkeit zur Selbstreflexion innerhalb einer Organisation erhöhen und deren Ganzheit abbilden soll. Es unterscheidet zwischen dem strukturellen Raum, dem operativen Raum, dem zwischenmenschlichen Raum und dem individuellen Raum.
 

Was muss man wissen, um Selbstorganisation zu verstehen? 

Daniel Barth: Selbstorganisation ist kein absoluter Zustand, den man erreichen kann, sondern eher eine Idee der Zusammenarbeit, die graduell gemessen wird. Es gibt keine hundertprozentige Selbstorganisation, so wie es auch kein Umfeld gibt, in dem überhaupt keine Selbstorganisation stattfindet. 

Florian Rustler: Selbstorganisation an sich ist kein neues Phänomen. Viele menschliche Gruppen, besonders ehrenamtliche und Freiwilligengruppen, sind selbstorganisiert, ohne dass es eine zentrale Instanz gäbe, die Anweisungen gibt. In diesem Kontext funktioniert Selbstorganisation sehr gut. Dies deshalb, weil die Menschen freiwillig dabei sind, motiviert sind und einen gemeinsamen Zweck haben, warum sie zusammenkommen.
 

Was versteht ihr unter Selbstorganisation? 

Florian Rustler: Selbstorganisation ist eine Aktivität, ein Prozess, durch den Menschen ihre tägliche Arbeit ohne den Einfluss eines externen Agenten und innerhalb definierter Grenzen organisieren. Es gibt also im Idealfall niemanden von außen oder oben, der der Gruppe reinredet, im Rahmen der definierten Grenzen.
Wir unterscheiden darüber hinaus noch die Selbstverwaltung, die noch über die Selbstorganisation hinausgeht und häufig in der Diskussion darunter subsumiert wird. Selbstverwaltung bedeutet, dass eine Gruppe (ebenfalls in einem gegebenen Rahmen) sich selbst Ziele und Regeln setzen und Entscheidungen darüber treffen kann, wie sie diese Ziele erreicht und nach welchen Regeln sie ihr Tagesgeschäft organisiert. Die in vielen Unternehmen nun häufiger anzutreffenden Scrum Teams zum Beispiel sind selbstorganisiert nach obiger Definition, aber nicht selbstverwaltet. Das Team selbst kann zum Beispiel nicht entscheiden, die vorgegebenen Scrum-Rollen aufzulösen oder abzuändern. 

Daniel Barth: Damit wird auch noch mal klarer, warum es kein Arbeitsumfeld gibt, in dem überhaupt keine Selbstorganisation stattfindet. Das extreme Gegenbeispiel zu Selbstorganisation wäre größtmögliches Mikromanagement. Also ständige, enge Vorgaben durch eine Person oder Instanz, die auch den Workflow einzelner Personen oder ganzer Teams unterbricht. Ein Team kann ohne ein gewisses Maß an Selbstorganisation gar nicht funktionieren. Die Frage ist dann eben: Wie viel Selbstorganisation können und wollen wir ermöglichen?
 

Gibt es weitere Kontexte, in denen Selbstorganisation thematisiert wird und mit welchen unterschiedlichen Bedeutungen? 

Florian Rustler: Manchmal wird unter Selbstorganisation auch die persönliche Arbeitsorganisation verstanden, nach welcher Methode jemand seine täglichen To-dos abarbeitet. Damit bekommt Selbstorganisation etwas Individuelles. Wir betrachten Selbstorganisation vor allem als etwas, das sich auf Gruppen bezieht. 

Daniel Barth: Für die individuelle Organisation - also vor allem Zeit- und Taskmanagement - hat sich im deutschsprachigen Raum - glücklicherweise - der Begriff des Selbstmanagements etabliert. Der ist aber wiederum sehr nahe an dem Begriff, den Florian gerade eben eingeführt hat: Selbstverwaltung. Das macht Gespräche über das Thema oft sehr schwer, weil nicht immer klar ist, was die Begriffe jeweils meinen.
 

Ist der Begriff Selbstorganisation passend und hilfreich? 

Daniel Barth: Das schließt genau an die Thematik der letzten Frage an … 

Florian Rustler: Es kommt halt immer darauf an, wie der Begriff definiert wird. Schwierig wird es immer dann, wenn viele Menschen einen Begriff verwenden und es gleichzeitig viele unterschiedliche Annahmen gibt, was darunter verstanden wird. Gleichzeitig lässt sich das vermutlich nicht vermeiden, sobald ein Begriff in Mode kommt. Agilität und Innovation sind zwei Beispiele, wo das auch passiert. Deshalb liefern wir die Definition gleich mit, wenn wir den Begriff verwenden.
 

Wofür wäre Selbstorganisation eine Lösung? 

Daniel Barth: Zum einen ist Selbstorganisation ein Baustein im Umfeld des agilen Arbeitens. Viele Methoden wie Scrum oder Design Thinking setzen ein interdisziplinäres, stark selbstorganisiertes Team als Basis voraus. Aber wie oft ist das in der Realität denn gegeben? Und wer schon mal versucht hat, ein Team stärker in die Selbstorganisation zu führen, der hat auch schnell gemerkt, dass es viele Hürden und Fallstricke gibt. Konkrete Modelle und Werkzeuge sind daher extrem hilfreich, um nicht in jedes Fettnäpfchen entlang des Weges zu steigen. 

Florian Rustler: Selbstorganisation ist ein angemessenes Vorgehen für Gruppen, die sich in einem Umfeld befinden, das sich schnell und stark verändert und das von Ungewissheit geprägt ist. Das heißt, es gibt viele Aspekte, die wir nicht wissen, planen und standardisieren können. Hier müssen die Menschen am Problem dann selbst entscheiden können. Altenpflegeteams und Innovationsteams wären Beispiele hierfür.
 

Was ist das Gegenteil von Selbstorganisation? 

Daniel Barth: Auf der Ebene eines einzelnen Teams wäre es, wie schon erwähnt, Mikromanagement. Eine Person gibt aus einer Führungsrolle heraus sehr kleine Spielräume und unterbricht Workflows häufig und unerwartet. Zielvorgaben betreffen oft nicht nur das Was, sondern ganz stark das Wie. Das Warum der Aufgaben wird meistens gar nicht berücksichtigt. Dieselbe Logik lässt sich aber auch auf ganze Organisationen übertragen. 

Florian Rustler: Damit wären wir dann bei zentraler Steuerung mittels Command and Control. Die Analogie gibt es im Straßenverkehr. Eine Ampelkreuzung ist ein zentral gesteuertes System, wohingegen der Kreisverkehr ein selbstorganisiertes System ist. Im ersten Fall warten alle Verkehrsteilnehmer auf ein Farbsignal der Ampel, wohingegen im Kreisverkehr alle Verkehrsteilnehmer im Rahmen der Verkehrsregeln selbst entscheiden, wann sie fahren.
 

Hat Selbstorganisation Grenzen? 

Florian Rustler: In chaotischen Situationen oder in Situationen, in denen es sehr schnell gehen muss, kann Selbstorganisation an Grenzen stoßen. Hier ist es hilfreich, wenn eine Person eine klare Richtung vorgibt. Ein Feuerwehreinsatz ist ein Beispiel hierfür. Hier würde die Koordination einer Entscheidung in der Gruppe zu viel Zeit in Anspruch nehmen.
Eine weitere Grenze, die ich sehe, ist ein notwendiger Anfangsinvest, den es möglicherweise braucht, bis ein Team gut selbstorganisiert arbeiten kann. Je nachdem, wie gewohnt Menschen es sind, selbstorganisiert zu arbeiten, kann es bei neuen Teams einfach oder herausfordernder werden. Schließlich ist für Selbstorganisation wichtig, dass wir davon ausgehen können, dass die Menschen zusammenarbeiten möchten und kooperationsbereit sind. Bei sehr dysfunktionalen Gruppen wird Selbstorganisation vermutlich nicht funktionieren. 

Daniel Barth: Grenzen entstehen vielleicht auch durch gewisse Annahmen, die Menschen in Bezug auf Selbstorganisation treffen. Häufig wird Führung als Gegenteil von Selbstorganisation genannt. Gemeint ist damit aber eher das Führungsverständnis, das hinter dem Ansatz von Command and Control steht. Ich kann Führung auch als eine soziale Funktion von Gruppen sehen, als eine menschliche Beziehung, die oft auch von alleine entsteht. In einer Organisation wird diese Funktion dann formalisiert, um Klarheit und Orientierung zu schaffen. Wenn ich aber krampfhaft versuche, diese Funktion zu unterdrücken, nur weil ich unbedingt selbstorganisiert sein möchte, dann schaffe ich mir damit Probleme. Dann stoße ich quasi an Grenzen, die ich mir selbst gesetzt habe, weil ich ein zu enges Verständnis von Selbstorganisation habe.
 

Die Frage gewendet: Werden Selbstorganisation Grenzen gesetzt? Gibt es - in der Gesellschaft, in Unternehmen und anderen Organisationen - Barrieren, Hemmnisse und Restriktionen, die Selbstorganisation blockieren oder einschränken? 

Florian Rustler: Unserer obigen Definition folgend, braucht Selbstorganisation sogar klare Grenzen beziehungsweise einen Rahmen, in dem diese stattfindet. Ist dieser unklar, wird es zu einem höheren Koordinationsaufwand kommen und/oder zu Spannungen in einer Organisation. Diese Unklarheit führt auf der anderen Seite oft dazu, dass Selbstorganisation in der Praxis in Organisationen manchmal scheitert, zum Beispiel weil sich jemand genötigt fühlt, von oben einzugreifen. Dies kann ein Problem eines fehlenden Rahmens sein.
Ein anderer Grund, der zum selben Verhalten führen kann, ist Macht. Es gibt Situationen, wo die Selbstorganisation nicht (wirklich) zugelassen wird und in einer hierarchischen Organisation jemand von oben interveniert. Dies hat oft mit persönlichen Ängsten der Intervenierenden zu tun und führt letztendlich aber dazu, dass Selbstorganisation nicht stattfinden kann. Das beobachte ich zum Beispiel in Taiwan, wo ich im Moment lebe, sehr häufig. Die kulturell hohe Machtdistanz macht es beidseitig sehr schwer, Selbstorganisation zuzulassen.
Ein dritter Aspekt ist, dass Menschen in der Lage sind, sich selbst zu organisieren, beziehungsweise sich selbst organisieren wollen. Das kann zum Beispiel dann schwierig werden, wenn Menschen ihr ganzes Berufsleben gelernt haben, Befehle zu empfangen und diese auszuführen. So verkümmern Fertigkeiten, die es braucht für Selbstorganisation. 

Daniel Barth: Überall dort, wo Hierarchie zum Selbstzweck geworden ist - also Hierarchie vor allem Einzelpersonen dient, die ihren Status und Erfolg innerhalb der Gruppe klar definieren möchten - hat das Konzept von Selbstorganisation einen schweren Stand. Ich kann aber Hierarchie auch von unten nach oben denken: Wenn mehrere Teams sinnvoll auf ein gemeinsames, größeres Ziel hinarbeiten wollen, brauchen sie gemeinsame Spielregeln, die von allen eingehalten werden. Jedes einzelne Team würde die Regeln vielleicht nur an der eigenen Arbeit ausrichten. Was macht man also? Jedes Team schickt Leute, quasi Delegierte, in ein übergeordnetes Team, das für alle verbindliche Regeln festlegt. So entsteht Hierarchie - aber orientiert an Kollaboration, nicht an persönlichem Aufstieg im sozialen Gefüge.
 

Können Menschen Selbstorganisation? 

Florian Rustler: Grundsätzlich ja. Wie oben schon erwähnt, organisieren sich viele Gruppen automatisch selbst. Gleichzeitig spielt aber Sozialisierung eine Rolle. So kann es Menschen geben, die sich im ehrenamtlichen oder privaten Kontext ganz ohne Probleme in der Selbstorganisation bewegen, sich im beruflichen Kontext aber plötzlich schwertun, weil es dort bisher immer anders war.
 

Gewinnt Selbstorganisation an Bedeutung? 

Florian Rustler: Ich glaube schon, aus zwei Gründen. Einmal, weil wir beobachten können, dass Situationen, für die Selbstorganisation eine gute Antwort ist, zunehmen. Die Welt verändert sich schneller und Komplexität nimmt zu. Das heißt, es gibt mehr Bedarf für Selbstorganisation. Auf der anderen Seite ändert sich zumindest in unseren Breiten die Einstellung zu Arbeit, Stichwort "New Work". Menschen wünschen sich ein Umfeld, in dem sie wirksam sein können und auch mehr entscheiden können. Darauf ist Selbstorganisation eine gute Antwort. 

Daniel Barth: Und noch mal: Wenn wir mit Methoden der Innovation und Agilität arbeiten wollen, müssen wir uns mit Selbstorganisation befassen, weil uns sonst ein wichtiger Baustein fehlt.
 

Sollte es mehr Selbstorganisation geben? 

Daniel Barth: Ich würde sagen ja. Die Arbeit in einem selbstorganisierten Umfeld bringt Herausforderungen an jeden Einzelnen mit, was aber auch zu enormem persönlichem Wachstum führen kann. Alleine deswegen sollte es schon mehr Selbstorganisation geben. 

Florian Rustler: Ich persönlich schätze das Arbeiten in einem selbstorganisierten Team sehr. Ich glaube auch, dass es die menschlichere Art ist, zu arbeiten. Daher finde ich es ganz persönlich wünschenswert, wenn es mehr Selbstorganisation gibt.
 

Welche sind die größten Hemmnisse für mehr Selbstorganisation? 

Florian Rustler: Im Unternehmenskontext ist es einfach die bisher zentralisierte Art, Unternehmen zu organisieren. Das heißt, viele Unternehmen und die Menschen in den Unternehmen haben noch wenig Erfahrung mit Selbstorganisation. Hinzu kommt, dass es in der Selbstorganisation keine Best Practice gibt und geben kann. Das heißt, jede Organisation muss für sich gangbare Wege finden, Selbstorganisation zu leben und umzusetzen. Wie dies konkret aussehen wird, lässt sich außerdem im Vorfeld schwer planen und festlegen. Dies wiederum widerspricht der Gewohnheit vieler Organisationen, alles planen und festlegen zu wollen. 

Daniel Barth: Wie so oft beginnen die Hürden im Kopf. Mehr Selbstorganisation im einzelnen Team ist für viele Leute noch eingängig. Führungskräfte, die hier scheitern, haben meistens ein Verständnis von Führung, das effektiver Zusammenarbeit mehr im Weg steht, als sie zu fördern. Wirkungsvolle Führungskräfte erlauben im Gegenzug meist schon mehr Selbstorganisation, als man auf den ersten Blick vielleicht meinen möchte. Probleme gibt es dann aber, wenn wir einzelne, stärker selbstorganisierte Teams haben, aber keine Entwicklung der Gesamtorganisation stattfindet. Wenn ich eine personengebundene, strenge Hierarchie von oben nach unten als gesetzt sehe - ich mir also gar keine alternativen Organisationsmodelle vorstellen kann - dann kann ich auch nicht über mehr Selbstorganisation im Unternehmen nachdenken.
 

Welche Bedeutung hat Selbstorganisation ganz konkret für euch und eure Arbeit? 

Florian Rustler: Wir bei creaffective haben uns 2016 komplett verändert und arbeiten als ein selbstverwaltetes Team. Das heißt einmal, dass wir viele Erfahrungen mit Selbstorganisation sammeln durften in den letzten Jahren. Für mich ganz persönlich hat es einen starken Wandel meiner Rolle als offizieller Geschäftsführer bedeutet. Wir haben diese Rolle nach innen hin abgeschafft und eine ganz andere Art des Arbeitens und Entscheidens eingeführt, was für mich persönlich eine große Veränderung darstellte. Dieser Weg war nicht ganz schmerzfrei. Ich bin sehr froh über unsere Art, zu arbeiten, und möchte nicht wieder in ein traditionelles System zurück. 

Daniel Barth: Der Weg hat auch für alle anderen Beteiligten neue Herausforderungen auf ganz persönlicher Ebene mit sich gebracht. Oft können wir uns als einzelne Mitarbeiter nicht mehr verstecken, wie wir das vorher vielleicht gemacht hätten. Wir fordern von uns gegenseitig einiges an Selbstreflexion und Disziplin ein, was durchaus auch Kraft und Energie kostet.
 

Welche Frage stellt ihr euch selbst zur Selbstorganisation? 

Florian Rustler: Selbstorganisation kommt auch mit "Kosten". So ist der Koordinations- und Abstimmungsaufwand höher. Jeder im Team kann jederzeit Themen einbringen, deren wir uns dann annehmen. Dies können manchmal auch große Fässer sein, die einen längeren Prozess nach sich ziehen. Dies ist manchmal auch anstrengend und wäre in einer zentralisierten Welt deutlich einfacher. Ich frage mich daher immer, wie eine gute Balance aussehen könnte zwischen den Möglichkeiten einer selbstverwalteten Arbeit und den damit verbundenen Anstrengungen und Unwägbarkeiten.
 

Das Interview basiert auf einem schriftlich beantworteten Interviewleitfaden mit 15 Fragen, ergänzt mit den Antworten auf einige gezielte Nachfragen.