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Manager meinen, sie könnten Organisationen steuern, indem sie Menschen lenken. Doch das ist eine Illusion. Ebenso wie der Glaube, es gäbe "richtige" Entscheidungen. Oder allgemeingültige Erfolgsrezepte für den Unternehmenserfolg. Führen heute bedeutet vor allem, mit dieser Ungewissheit umzugehen. Und endlich zu akzeptieren, dass Sollen nicht gut für Menschen ist.

Stapel von Büchern haben wir auch in diesem Jahr wieder gesichtet und kritisch auf ihren Neuigkeitswert hin abgeklopft. Viele davon haben wir rezensiert oder mit den Autoren Interviews geführt. Und hier sind nun - die besten Bücher des Jahres. Die changeX-Jury hat ihre Toptitel 2010 gewählt. Es war eine klare Entscheidung mit zwei klaren Siegern: Fühlen nützt nichts, hilft aber von Dan Ariely und Social Business von Muhammad Yunus.

Hat man es mit Ungewissheit zu tun, helfen Regeln, Planungen, Trends oder Analysen nicht weiter. Denn sie stammen aus der Vergangenheit. Und sagen nur wenig über das, was kommt. Anstelle von Businessregeln und linear-kausalen Methoden geht es nun um Ausprobieren, um Schnelligkeit und Flexibilität. Eines der wichtigsten Managementbücher des Jahres erhebt Experimentieren zum Prinzip.

Es ist paradox: In näherer Zukunft verläuft die Entwicklung meist langsamer, als man meint, auf lange Sicht jedoch sind die Umbrüche weit revolutionärer als erwartet. Denn die Denkmuster der Vergangenheit passen nicht auf die Zukunft. Wir können nicht sehen, was kommt. Uns fehlen allein schon die Kategorien, um Zukunft so zu denken, wie sie einmal sein könnte.

Die Zukunft ist schon da, nur ungleich verteilt. Das klingt nett und stammt von William Gibson. Und beschreibt ziemlich genau das Missverständnis, dem die Trendforschung aufsitzt: aus den Ungleichzeitigkeiten der Gegenwart Aussagen über die Zukunft ableiten zu können. Denn die kommt mitunter recht überraschend.

Die Zukunft ist schon da, nur ungleich verteilt. Das klingt nett und stammt von William Gibson. Und beschreibt ziemlich genau das Missverständnis, dem die Trendforschung aufsitzt: aus den Ungleichzeitigkeiten der Gegenwart Aussagen über die Zukunft ableiten zu können. Denn die kommt mitunter recht überraschend.

Zu allen Zeiten haben die Menschen Praktiken erfunden, mit Ungewissheit umzugehen. Erst die Moderne setzte an die Stelle des Aberglaubens das Kalkül. Sprach nicht mehr von Schicksal, sondern von Zufall. Und begann, ihn als Wahrscheinlichkeit zu domestizieren. Heute zeigen sich nicht nur die Grenzen dieses Denkens. Vielmehr: Es hängt in der Luft. Hans Magnus Enzensberger, der heute 80 Jahre alt wird, geht der Herrschaft von Mathematik und Wahrscheinlichkeitstheorie auf den Grund.

Viele bewundern sie, andere halten sie für verrückt: Kletterer, die sich in extreme Wände wagen und dabei Kopf und Kragen riskieren. Scheinbar - tatsächlich aber wägen sie ihr Risiko genau. Kalkuliert überschreiten sie die Grenze zum Ungewissen, tasten sich aus der Sicherheitszone in Neuland vor, um dort neuen Halt zu gewinnen. Davon kann man lernen, für die Wirtschaft wie fürs Leben. Sagt ein Wiener Extremkletterer und Managementberater. Seine erste Botschaft aber lautet: Mechanistische Planung ist tödlich, wenn die Zukunft ungewiss ist. / 11.12.06

Die Zukunft ist ungewiss. Alle Vorhersagen erscheinen zweifelhaft. Deshalb versagen alle gewohnten Methoden und Werkzeuge. Das ist die Zeit für Strategen, Philosophen und Denker. Anlässlich des Todestages von Carl Clausewitz sprach Winfried Kretschmer mit Bolko von Oetinger - jahrelang studierte er Leben und Werk des preußischen Kriegsphilosophen.