Kultur hacken

Was verändert sich gerade in Organisationen? Was ist spannend, aufregend? Und was anders als sonst? Das waren die Einstiegsfragen in ein Gespräch über den Wandel von Organisationen und der Art und Weise, diesen Wandel zu gestalten. Von Change Management (alt) kommen wir schnell zu (neu) Work Hacks, Culture Hacking und Liberating Structures - gezielten kleinen Interventionen mit dem Ziel, in einer Organisation Veränderung anzustoßen. Musterbrüche also, um zu irritieren. Ein Sommergespräch. 

Heiko Bartlog begleitet als Agile Coach, Lean Startup Guide und Effectuation Expert Unternehmen auf dem Weg zu Agilität und Innovation. Olaf Lewitz ist Trust Artist, Culture Hacker und Scrum-Experte. Die beiden Organisationsentwickler zählen zum Kreis der Organisatoren des Culture Hacking Meetups in Berlin. Heiko ist zudem einer der Initiatoren des PM Camp Berlin.
 

Was verändert sich gerade in Organisationen - was ist spannend, aufregend? Und was ist anders als sonst? 

Heiko: Einiges! Vieles ist aber aktuell eher noch "darüber reden" als wirkliche Veränderung. Aber immerhin: Es wird viel über Agilität und New Work gesprochen, ausgelöst durch das Thema Digitalisierung und den dadurch verspürten Veränderungsdruck. Es wird aber auch mehr Neues ausprobiert als noch vor einigen Jahren. Mir fällt aktuell kaum ein Konzern ein, der keine Initiativen in Richtung Scrum, Lean Startup und anderer Ansätze gestartet hat. Teilweise noch eher vorsichtig und - so meine Vermutung - ohne sich der Tragweite der Veränderung wirklich bewusst zu sein. Aber immerhin verspüre ich mehr Mut zu Experimenten. Das finde ich spannend und bin gespannt, wie man auf Rückschläge reagieren wird. 

Olaf: Ich nehme Ähnliches wahr - aber auch viel Zögern. Gerade bei großen Organisationen vermisse ich den Willen, etwas zu gestalten. Ein Ausprobieren findet statt, aber ohne "wir krempeln die Ärmel hoch und packen an". Über die neue Welt wird eher geredet, als dass sie gestaltet wird.
 

Verändert sich gerade die Art und Weise, Organisationen und soziale Systeme zu gestalten und in ihnen zu agieren? Was beobachtet ihr? 

Heiko: Ich beobachte eine neue Offenheit dafür, dass man Agilität oder New Work nicht top-down mit einem klassischen Change-Projekt einführen kann. Es entstehen neue Räume für Partizipation und Co-Kreation. 

Olaf: Ich beobachte einen großen Wunsch nach Gestaltung und Aktion. Aber viele - gerade in Machtpositionen - haben ihre Art und Weise zu denken, zu reden, zu gestalten noch gar nicht geändert. Und die Wahrnehmung der Mitarbeiter verändert sich noch viel langsamer als das Denken und Verhalten der Chefs … 

Heiko: … und das führt manchmal zu absurden Situationen. Ich kenne mindestens einen Fall, wo das Management den Teams gerne mehr Verantwortung geben und Selbstorganisation ermöglichen wollte, die Mitarbeiter das aber nicht glauben wollten und weitgehend passiv blieben - wodurch das Management sich quasi gezwungen fühlte, doch wieder selbst zu entscheiden. Das wiederum bestärkte das Team in der Meinung, dass die neuen Signale nur leere Floskeln waren und das Management so weitermacht wie bisher. Ein Teufelskreis, den man nur durch offene Kommunikation zu durchbrechen versuchen kann.
 

Warum funktioniert dieser Wandel nicht mit klassischem Change Management? Mit der Antwort auf diese Frage ist wahrscheinlich zugleich umrissen, was diesen Wandel besonders macht … 

Olaf: Klassisches Change Management hat selten wirklich funktioniert. Viel Fassade geändert, wenig Substanz angefasst. Unternehmen müssen sich endlich der Realität stellen, dass es mit einer Änderung nicht getan ist, die irgendwann "fertig" wird. Wir müssen Unternehmen dauerhaft veränderbar machen. Und dafür taugt das Konzept eines "Change" nicht mehr. Es gilt, die Kapazität zu trainieren, sich regelmäßig neu zu erfinden - besser dem Markt voraus als ihm hinterher. 

Heiko: Menschen sehnen sich nach Stabilität, nach Routine, nach Ritualen. Menschen sind aber auch neugierig. Ich bin davon überzeugt, dass beides richtig und wichtig ist. In Unternehmen wird durch starre Strukturen und standardisierte Prozesse Stabilität suggeriert. Das war im Zeitalter des Taylorismus auch erfolgreich. Aber dadurch verlernen wir den Umgang mit Veränderungen. Die Kunst besteht darin, sowohl Stabilität zu bieten - zum Beispiel durch stabile Teams und Rituale - als auch ständige Veränderung zu ermöglichen, um auf den Markt reagieren zu können. 

Olaf: Zum Thema Rituale, Stabilität und Kontrolle erlebe ich viel Verwirrung. Zum Beispiel höre ich häufig, dass wir Kontrolle aufgeben sollen - aber das macht nur noch mehr Angst! Wir müssen vielmehr die Regelmäßigkeit und Stabilität, die wir brauchen, auf einer neuen, höheren Ebene etablieren. Statt zu kontrollieren, wie und was genau gearbeitet wird, kontrollieren wir die Veränderung, das Lernen und die Wirkung unserer Arbeit.
 

Was ist mit Change Management passiert? 

Olaf: Ganz einfach - es hat nicht mehr gewirkt. Wobei ich persönlich "mehr" in Klammern setzen würde. Solange die Illusion, die Organisation sei so, wie wir sie uns gerne vorstellen - nämlich als Org-Chart mit all den aufgeschriebenen Prozessen -, noch einigermaßen intakt war, so lange hat Change Management funktioniert. Auch wenn die Veränderung in der Realität dann immer anders aussah als geplant. Aber sie hat letztlich doch irgendwie funktioniert, weil die Leute pragmatisch genug waren, es irgendwie funktionierend zu machen. Aber die Welt war noch nicht so schnell wie heute, sie war noch nicht so komplex, dass diese Illusion in großem Maßstab zerbrochen wäre. Heute funktioniert diese Illusion nicht mehr.
 

Das heißt, Change Management ist der falsche Ansatz? 

Olaf: Was immer weniger hilft, ist Schwarz-Weiß-Denken. Das Interessante passiert immer in den Graubereichen. Das ist hier genauso. Ich meine nicht, dass Change Management einfach schlecht ist. Ich finde auch Command and Control nicht einfach schlecht - ab und zu ist ein geeignetes Kommando hilfreich. Und Systeme ohne Kontrolle fallen auseinander. Nur die Art und Weise, wie Organisationen Change Management betrieben haben, hat nicht funktioniert. Weil viel zu groß dimensioniert. Eine große Veränderung mit vielen kleinen Schritten hinzukriegen, das sind wir nicht gewohnt. 

Wenn eine Organisation sich zum Ziel setzt, alle ihre Prozesse auf den Kunden auszurichten, um sich schneller auf dessen Wünsche einstellen zu können - manche würden das als agil bezeichnen -, braucht es dazu schon einen Fahrplan. Es braucht eine Botschaft, die allen Leuten in der Organisation sagt, in welche Richtung es geht. Und es braucht sicherlich auch Indikatoren für Fortschritt: Was sagt uns, dass wir auf einem guten Weg sind? Die Kunst ist, so was pragmatisch, nicht zu detailliert, aber überzeugend und mit ausreichend Kontrolle hinzubekommen - das ist es, was das so schwierig macht. 

Anders gesagt: Es ist nicht so, dass Change Management im Kern falsch wäre. Umgekehrt ist Scrum auch nicht unbedingt die beste Lösung für alles. Bloß weil ein Unternehmen jetzt agil werden möchte, heißt das nicht, dass es nun alles mit Scrum machen muss. 

Heiko: Wobei - es kann kulturell auch Vorteile haben, doch alles mit einem Ansatz zu machen. Die Idee der bimodalen IT - die einen sind schnell und agil und die anderen sind langsam und dürfen Fünfjahrespläne machen - erzeugt einen kulturellen Bruch im Unternehmen. Ich finde die Vision, zu 100 Prozent agil sein zu wollen, nicht überzogen - solange Agilität als Haltung verstanden wird und nicht ein konkretes Framework wie Scrum gemeint ist. Agilität, wie ich sie verstehe, ermöglicht es durchaus, auf klassische Methoden und Ansätze zurückzugreifen, wenn es zur Situation und Aufgabe passt. Es geht um die Haltung, um agile Werte und Prinzipien. 

Olaf: Haltung, genau: Werte und Prinzipien finde ich super. Wenn alle im Unternehmen sich fragen, "Wie gut passt das, was wir hier machen, dazu, wie wir es machen?", dann kommt man zu einer Bewertung: "Im Moment passt es ganz gut" oder: "Das und das könnten wir ändern." Und in was für einem Zeitraum ist es sinnvoll, hier wieder draufzuschauen? Für ein Team wird es vielleicht reichen, sich nächstes Jahr um diese Zeit wiederzutreffen. Ein anderes Team wird Veränderungen ausprobieren und sich das Resultat in zwei Wochen noch mal anschauen. Das zweite Team wäre eher ein Scrum-Team, das erste eine Art Wasserfall-Team. Beide arbeiten aus meiner Sicht agil. Denn sie wissen, warum sie tun, was sie tun, wie sie es tun und wann sie es wieder überprüfen wollen - das macht für mich Agilität aus.
 

Welche Werte und Prinzipien wären das? 

Heiko: Transparenz, Offenheit, empirisches Vorgehen (Inspizieren und Anpassen) und Selbstorganisation sind einige zentrale Prinzipien. 

Olaf: Zum Beispiel: "Es gibt einen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess, und die Leute, die die Arbeit machen, bestimmen, was und wie verbessert wird." Nach diesem Grundsatz können wir in einem ganzen Unternehmen Agilität etablieren, ohne alles über einen Kamm zu scheren und ohne in komische dogmatische Diskussionen zu geraten.
 

Bis vor Kurzem gab es eine relativ klare Vorstellung, wie Change Management gehandhabt wurde. Die Form unterschied sich nur in Details. Plötzlich erleben wir eine Explosion von unterschiedlichen Ansätzen und Methoden von Scrum und anderen agilen Ansätzen über Lean Startup bis hin zu Work Hacks und Liberating Structures. Warum plötzlich diese Breite an Veränderungstools? Und welche sind von Bedeutung? 

Heiko: Ich nehme gerade wahr, dass Working Out Loud - vereinfacht gesagt: ein Zwölfwochenprogramm, um Vernetzung über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg zu lernen beziehungsweise zu fördern - in vielen, vor allem großen Unternehmen eine große Welle erzeugt. Etwas vorsichtiger werden Konzepte wie Holacracy beziehungsweise Soziokratie oder kollegiale Führung diskutiert, manchmal sogar ausprobiert. 

Olaf: Ich werde immer skeptischer, was Methoden und Standardlösungen angeht - denn sie lenken Aufmerksamkeit eher darauf, die Methode "richtig" zu machen, anstatt darauf, was wir erreichen und bewirken wollen. Ich favorisiere eine "Taten statt Worte"-Strategie. Das heißt natürlich nicht, dass Methoden nicht helfen - wir müssen uns nur bewusst machen, dass unsere neue Methode unter all den neuen und ungewohnten Dingen am unspannendsten ist. Und letztlich wertlos. Es ist noch keiner daran gescheitert, dass er Scrum falsch gemacht hat, sicher jedoch, weil niemand sein Produkt gekauft hat. Genauso bekommt niemand etwas dafür, dass sein Projekt agil ist - wohl aber, wenn der Kunde zufrieden ist, das Produkt die Anwender immer wieder begeistert und das Geschäftsmodell erfolgreich ist. 

Heiko: Vielleicht ist diese Einsicht der Grund dafür, dass es bei organisationalen Veränderungen auch immer weniger um große, schwergewichtige Methoden, sondern immer mehr um kleine, leichtgewichtige Techniken und Interventionen geht - nennen wir sie Culture Hacks oder Work Hacks. Zum Beispiel Liberating Structures - eine Sammlung minimalinvasiver Veränderungen, um bessere Zusammenarbeit zu ermöglichen.
 

Wann ist dir der Begriff Work Hacks zum ersten Mal begegnet? 

Heiko: Der Begriff "Work Hacks" höchstwahrscheinlich bei einer Session von Lydia Schültken auf einem Wevent von intrinsify.me.
 

Im englischsprachigen Raum reicht die Begriffsgeschichte weiter zurück. Die erste Nennung, die ich gefunden habe, datiert von 2010. Und dann gibt es noch Julia Roy, die die englische Website hält und den Begriff mindestens seit 2014 für sich reklamiert … 

… bei Julia Roy geht es meines Erachtens allerdings noch mal um etwas anderes: um persönliche Produktivität und individuelle Selbstorganisation, nicht um Organisationen …
 

… ja, da wirkt wohl der Einfluss von Life Hacks nach. 

Heiko: Aus meiner Sicht sind Work Hacks bei Julia Roy Life Hacks, die sich auf die persönliche Produktivität beziehen. Da geht es darum, was ich selbst anders mache, um produktiver zu werden. Aber man kann unter Work Hacks auch Culture Hacks verstehen, wo es darum geht, in der Kollaboration gemeinsam etwas anders zu machen. So habe ich jedenfalls die 24 Work Hacks im Buch von sipgate im Jahre 2016 verstanden.
 

Diese Ausweitung auf Organisationen passierte wohl erst später. Life Hacks oder Work Hacks sind ein Muster, das in unterschiedlichen Zusammenhängen aufscheint. Könnte ein Hinweis auf ein grundlegenderes Muster sein. 

Olaf: Wie definieren die Autoren denn Work Hacks?
 

Als minimalinvasive Methode, um in Organisationen Veränderungen zu bewirken. 

Heiko: Vorher hieß das für mich Culture Hacks, also kleine Praktiken, um der Unternehmenskultur neue Impulse zu geben. Das Motto unseres Culture Hacking Berlin Meetups im Oktober 2013 lautete: "Let’s get together to create awareness and share experiences of influencing the culture of organizations."
 

Was ist nun Culture Hacking? 

Olaf: Die Idee stammt von Jim McCarthy. 

Heiko: Aufgegriffen wurde sie von Adam Feuer, der wie folgt definiert: "Culture Hacking is the systematic design and implementation of team practices, commitments, and viewpoints that yield desired results. In other word, it’s about hacking your own culture."
 

Um noch mal eine Schleife zu ziehen: Was unterscheidet Liberating Structures von Culture Hacks? 

Olaf: Soweit ich sehe, sind Hacks etwas Formloses, Liberating Structures hingegen etwas Gesammeltes, editorial Aufgeräumtes. Ich weiß gar nicht genau, wie viele dieser Structures in dem Buch und auf der Website sind … 

Heiko: … etwas über 30 zurzeit … 

Olaf: … aber alle sind in ein ganz klares Format gebracht. Die Grundidee war: Wir finden Methoden, die ohne einen ausgebildeten Facilitator funktionieren, sodass eine Gruppe von Menschen mit diesem Handlungsmuster gute oder sogar sehr gute Ergebnisse erzielen kann. Zudem sind alle sehr pointiert. 

Heiko: Liberating Structures sind für mich ein Framework, das die Urheber gewissermaßen als Gesamtkunstwerk publiziert haben. Nicht alles ist neu, vieles kennt man von woanders her. Die Übergänge sind fließend. So könnten viele der Liberating Structures auch wiederum ein Hack sein, um die Zusammenarbeit zu stören, zu intervenieren und neue Impulse zu setzen. So gesehen ist auch das Business Model Canvas ein Work Hack, wenn es festgefahrene Denkstrukturen aufbricht und eine andere Art der Kommunikation und Zusammenarbeit fördert.
 

Sollten wir nicht kurz klären, was Hacking bedeutet? 

Olaf: Die einfachste Erklärung ist wohl die, die Richard Stallman vor vielen Jahren geprägt hat, als es noch um Computerhacking ging: Er hat das definiert als "playfully exploring the boundaries of a system". Also spielerisch herausfinden, wo die Grenzen eines Systems sind. Um zu prüfen, wie sicher ein Computersystem ist. Oder übertragen auf Organisationen, um herauszufinden, welches die ungeschriebenen Vermutungen, die Annahmen, die Erwartungen sind, an die die Mitglieder einer Organisation sich halten - und die eine größere Rolle spielen als die Regeln und Strukturen, die aufgeschrieben sind.
 

Habt ihr ein Beispiel? 

Olaf: Mal im T-Shirt zur Arbeit zu kommen, kann schon ein Hack sein. In anderen Organisationen kann es auch ein Hack sein, in Anzug und Krawatte zu erscheinen. Also Dinge tun, die unerwartet sind und die zum Nachdenken anregen, damit die Leute im System sich ihrer Kultur bewusst werden. Das ist für mich der Zweck von Culture Hacking. 

Kultur ist ja etwas schwer Fassbares, schwer Kodifizierbares, das sich auch noch ständig verändert. Wir alle prägen jeden Tag die Kultur durch das, was wir tun oder nicht tun, sagen oder nicht sagen, tolerieren oder nicht tolerieren. Vieles davon ist nicht wirklich bewusst, nicht wirklich ausgesprochen - und durch diesen spielerischen Umgang kann man Kultur bewusst machen. Und kann dann auch von Annahmen zu Vereinbarungen kommen. Das hilft, das System effektiver zu machen.
 

Kann man es auch so ausdrücken, dass es darum geht, die informelle Seite der Organisation mit reinzuholen? 

Heiko: Ja, absolut …
 

… und zwar auf eine konkrete, spielerische Art und Weise und nicht mit einem abstrakten systemischen Modell arbeitend? 

Heiko: Das ist eine schöne Definition: auf eine spielerische Weise die informelle Seite der Organisation mit reinholen!
 

Was heißt das nun konkret für die Veränderungsarbeit in einer Organisation? Wie geht man mit dieser Vielfalt an Methoden um? Ist da eine Art Baukasten entstanden mit Tools, auf die man zurückgreifen kann? Oder ist anderes wichtiger als die Tools? 

Olaf: Doch, Tools sind schon wichtig, weil sie den Leuten Sicherheit geben. Ich würde es aber eher als Bauchladen bezeichnen denn als Baukasten. Baukasten klingt so, als hätte sich jemand Gedanken gemacht, welche Teile zusammenpassen. Die Liberating Structures würde ich als Baukasten bezeichnen, da ist genau das passiert.
 

Und Culture Hacking? 

Olaf: Culture Hacking kann dazu anregen, Dinge auszuprobieren, und es kann Konversationen anstoßen, die möglicherweise Veränderungen bewirken. Spannend finde ich es, wenn Führungskräfte mit kleinen Verhaltensveränderungen zeigen, dass sich nicht nur das, was auf dem Papier steht, ändert - also nicht nur die Regelungen, Prozesse, Organisationsstrukturen und Vorschriften -, sondern ein Mensch sich ändert. Wenn eine Führungskraft ihr Verhalten ändert, kann sie die Leute in Erstaunen versetzen - und das hat dann relativ schnell eine kulturelle Wirkung.
 

Hast du ein Beispiel? Wie kann das konkret aussehen, sein Verhalten auf eine Art und Weise zu verändern, die Wirkung hat? 

Olaf: Ich hatte vor Kurzem einen Workshop mit einem Führungsteam. Da hieß es: "Die Stimmung im Hause ist scheiße." Wir haben dann eine Weile gesammelt, was für ein Verhalten wünschenswert wäre. Da kamen dann so Dinge wie "morgens guten Morgen sagen und abends guten Abend" auf die Liste. Das zu veröffentlichen, fanden alle doof, aber es entstand der Impuls: "Wir könnten ja einfach damit anfangen!" Ich glaube, dass solche einfachen Dinge wirklich etwas bewirken können. Es muss ja nicht jeder jedem guten Morgen sagen, aber wenn sich am Arbeitsplatz ein bisschen mehr Höflichkeit, mehr Freundlichkeit, mehr Aufeinanderzugehen durchsetzt, dann hat sich bereits etwas geändert. Dann werden neue Dinge möglich. Das hat eine ganz nachhaltige Wirkung in Sachen Motivation.
 

Was wären andere Ideen für Hacks? 

Olaf: In einem Führungskräftetraining für Leute in ihrer ersten Führungsposition hatten sich die Teilnehmer überlegt, welche Dinge ihre Firma in 20 Jahren an den Markt bringen könnte. Und sie hatten es geschafft, den CEO dazu zu bringen, in dieses Training zu kommen, sich zwei Stunden Zeit zu nehmen und diesen jungen Leuten ernsthaftes Feedback zu ihren Ideen zu geben. Das hat zu sehr vielen Gesprächen geführt, nicht nur bei den Leuten in dem Kurs, sondern auch bei anderen, die darüber gesprochen haben, dass er da war. Das ist etwas, was ein Vorstand tun kann: Einfach mal quer über alle Hierarchieebenen drüberspringen - und die Konversationen führen, die sich daraus ergeben. 

Heiko: Konversationen sind ein super Punkt. Hacks regen zum Nachdenken an, aber mehr noch zum Darüber-Sprechen. Wenn ein Hack irritiert, dann entstehen daraus Geschichten. Und zwar reale Geschichten und nicht welche, die sich jemand in einem Storytelling-Workshop ausgedacht hat. 

Olaf: Geschichten erzählen ist übrigens auch ein Hack. Ich erzähle häufig irgendwas, was ich für wahrscheinlich und für hilfreich halte, so, als wäre es gewiss. Das führt dazu, dass Leute etwas tun, weil sie sich sicherer fühlen. Es ist zwar ein bisschen gelogen, aber kurbelt die Fantasie und das Selbstbewusstsein der Leute an.
 

Stellen wir das mit dem Flunkern kurz zurück. Worauf ich hinauswill: Ist das der entscheidende Punkt, Veränderung sehr, sehr konkret zu machen? Also an ganz konkreten Verhaltensweisen und kulturellen Mustern anzusetzen? 

Olaf: Ja, Hacking ist sehr konkret. 

Heiko: Du hast von Mustern gesprochen. Muster brechen ist eine gute Umschreibung. 

Olaf: Ja, das ist eine taugliche Definition: Culture Hacking ist Musterbrechen. Und damit sind wir wieder beim Unterschied zum traditionellen Change Management: Statt ein Zielbild und Maßnahmen zu planen, um dorthin zu kommen, geht es vielmehr darum, die Organisation dazu zu befähigen, sich weiterzuentwickeln, ohne genau zu wissen, wohin. Die Richtung ist schon klar, nur wo in diesem Korridor, zwischen diesen Leitplanken, wir landen werden, das wissen wir noch nicht.
 

Also gibt es Leitplanken, aber innerhalb dieser Leitplanken muss man sich orientieren? 

Olaf: Ich bin mir nicht sicher, ob Leitplanken wirklich ein guter Begriff sind. Vielleicht ist ein Billardtisch das bessere Bild. Ich gebe mir Mühe, die Kugel in die richtige Richtung zu stoßen, aber wo genau sie hingeht, kann ich nicht vorhersagen. Das muss ich beobachten. Deswegen das Thema Experimente. Jeder Hack ist ein Experiment. Und wenn es in die falsche Richtung geht, muss ich gegensteuern.
 

Ja, das war jetzt ein schönes Beispiel dafür, wie sich Begriffe hineinmogeln, die falsch sind. Leitplanken sind fest, fix, starr. Sie sind dazu da, eine Abweichung vom Weg zu verhindern, indem sie das Auto auf Spur halten. Also ein komplett falsches Bild. 

Heiko: Was ihr hier jetzt gerade gemacht habt, ist auch ein guter Hack: Auf Metaphern achten und Metaphern infrage stellen. 

Olaf: Ich arbeite gerne mit Clean Language, einer speziellen Fragetechnik für Metaphern. Man stellt etwa solche Fragen wie: Was für eine Art Leitplanke ist denn die Leitplanke, von der du gerade gesprochen hattest? Und löst damit genau so eine Reflexion aus, wie du sie gerade hattest. Oder wenn Sachen nicht zusammenpassen, etwa wenn es in Fréderic Laloux’ Buch Reinventing Organizations sinngemäß heißt: "Ich habe den Blueprint für die evolutionäre Organisation gefunden." Und du dann fragst: "Ah, cool! Und wenn du den Blueprint gefunden hast, was für eine Art von Evolution ist dann dieses Evolutionäre?" Das können auch Hacks sein. Es kommt darauf an, in den Lücken, die das System ohnehin schon hat, einen Hebel anzusetzen. Das schöne Lied von Leonard Cohen kennt ihr ja bestimmt: "There’s a crack in everything, that’s where the light gets in." Hacking ist eine Methode, um in diese Cracks ein bisschen Licht hineinzubringen.
 

Ich hatte in einem Interview mal eine ähnliche Metapher. Es ging um Selbstorganisation. Mein Interviewpartner sprach davon, Selbstorganisation im Unternehmen auszurollen. Da sagte ich: "Okay, es gibt einen Masterplan?" Er sinngemäß: "Nein, nein, so war das nicht gemeint." Masterplan ist ein Begriff, der in der Managementkultur oft unreflektiert verwendet wird. 

Olaf: Und das ganz häufig. Ich hatte ein Nudelholz im Sinn, als du von "ausrollen" sprachst: "Wie dick oder dünn möchtest du das denn ausgerollt haben?" 

Aber kurz zurück zum Bild Billardtisch: Ich glaube, dass Culture Hacking häufig über Bande spielt. Der direkte Weg ist das Offensichtliche, das Normale. Culture Hacking hingegen versucht, den ungewöhnlichen Weg zum Ziel zu finden. Und nimmt dabei mehr Unsicherheiten in Kauf.
 

Noch mal zurück zu dem Lügen-Hack … 

Heiko: … die Frage ist: Wie grenzen wir das von Manipulation ab, von Nudging? 

Olaf: Gar nicht. Wir sind uns dessen bewusst, dass das eine Form der Manipulation ist. Und dass wir damit vorsichtig sein müssen. Ich denke, jede Form der Führung ist eine Form der Beeinflussung und damit eine Form der Manipulation. Und birgt damit das Risiko der Unterdrückung, der Ausnutzung et cetera. Ob das okay ist oder nicht, ist eine Frage des eigenen Gewissens, der Ziele, der Absichten und des Arbeitsvertrags. 

Heiko: Ich finde es eine spannende These, dass jede Form von Führung eine Form der Manipulation ist. Und dass du gesagt hast, "gar nicht", das fand ich schön. 

Olaf: Natürlich können wir irgendeine Grenze definieren. Aber dann sind wir wieder bei Schwarz-Weiß. Und sind den Dialog los. Bei Veränderungen von Unternehmen sagen wir ja immer: Es geht um die Menschen. Wir proklamieren "people over process", wie es im agilen Manifest so schön heißt, aber im Grunde kommen wir mit der Haltung in die Unternehmen: Wir wissen besser als ihr selbst, wie es euch besser gehen würde. Das ist ganz schön bevormundend und besserwisserisch. Wenn wir uns aber bewusst machen, dass wir die Leute in eine bestimmte Richtung beeinflussen, dann achten wir darauf, dass wir keine Grenze überschreiten. 

Heiko: Richtig. Wobei uns natürlich Unternehmen oft noch immer genau deswegen holen, weil sie jemanden haben wollen, der es vermeintlich besser weiß. 

Olaf: Genau das meine ich: Wenn das Unternehmen in eine bestimmte Richtung gehen möchte, dann muss man sich klar darüber sein, dass manche Menschen sagen werden: "Sorry, das ist aber nicht meine Richtung." Führungskräfte müssen wissen: Wenn sie eine radikale Kulturveränderung in Gang setzen, wird das dazu führen, dass einigen Leuten ihr Arbeitsplatz nicht mehr gefällt. Also müssen sie überlegen, was sie mit denen machen wollen: sie rausschmeißen, sie mit Gewalt mitverändern oder ihnen einen Jobwechsel schmackhaft machen? Wenn wir uns vormachen, wir täten nur was Gutes, dann führen wir diese Konversationen nicht.
 

Wenn du sagst "in diese Richtung gehen", dann assoziiere ich damit jemanden in der offenen Landschaft. Das ist auch der Punkt, der mich am Billardtisch stört: dass der Billardtisch feste Grenzen hat. Da finde ich das Bild einer offenen Landschaft ansprechender. Man geht in eine Richtung, orientiert sich neu und geht weiter. Ist das ein passendes Bild? 

Olaf: Da fehlt mir das Hacken, das Wechselspiel, die Interaktion. Aber ich würde nicht sagen, dass es ein richtiges und ein falsches Bild gibt. Der Billardtisch hat seine Grenzen wie das Bild von der Landschaft auch. Was ich schön finde - das Bild mit der Landschaft erinnert mich an Neil Gaiman, der einmal erzählt hat, dass er Karriereentscheidungen immer nach folgendem Modus getroffen hat: Sein ultimatives Ziel, Autor zu werden, war für ihn der Berg. Und er hat sich bei allen kleinen und großen Entscheidungen, die zu treffen waren, immer gefragt: "Bringt mich das näher zu dem Berg oder nicht?" Das ist ein schönes Bild, wie Handelnde sich in Komplexität entscheiden können. Und für die Frage: Wie planen und organisieren wir Change? Wenn wir eine grobe Vorstellung davon haben, was der Berg ist, dann kann jeder in der Organisation solche Entscheidungen treffen. Bringen wir die Organisation näher zu dem Berg oder nicht? Dafür finde ich dieses Bild sehr schön.
 

Stimmt. Wenn es das richtige oder falsche Bild nicht gibt, was leistet dann eine Metapher? 

Olaf: Metaphern erzeugen Konversationen und Geschichten. Ich frage häufig Leute, mit denen ich arbeite: "When you’re working at your best, that’s like what?" - ich habe keine wirklich gute deutsche Übersetzung. Das regt die Leute an, eine Metapher finden. Und sie merken, wie völlig unterschiedliche Vorstellungen unterschiedliche Leute davon haben, wie Arbeit am besten ist. Die Metaphern führen zu der Frage, was an der Arbeit man denn konkret verändern könnte, damit es für alle ein bisschen besser wird. Metaphern sind so leistungsfähig, weil sie einen bestimmten Aspekt von dem, was man meint, sehr anschaulich auf den Punkt bringen. Von daher ist es gut, mehrere Metaphern zu finden. Es braucht nicht eine alles zu erfüllen.
 

Kann sie wahrscheinlich auch nicht. Aber das war eben auch wieder ein Beispiel, wie schnell man falschen Metaphern aufsitzt: sich in der Landschaft bewegen. Da hat man schnell eine Einzelperson im Kopf. Eine Organisation besteht aber immer aus mehreren Menschen. Die Vorstellung einer Gruppe, die durch die Landschaft wandert, ist aber wieder nicht so bildhaft … 

Heiko: ... och, eine Wandergruppe, Pfadfinder … 

Olaf: Das finde ich jetzt auch gar nicht schlecht. Dann gibt es eine Vorhut, eine Nachhut und einen Haupttrupp. Dazu kann man viele Bilder finden. 

Heiko: Noch mal zum Thema Hacking und Manipulation …
 

… okay, wir springen ein bisschen … 

Heiko: … Hacking transparent zu machen, bedeutet ja nicht unbedingt, jeden Hack im Voraus einzeln anzukündigen. Stattdessen kündigen wir generell an, dass wir organisationale Experimente vorhaben und diese anschließend immer wieder gemeinsam reflektieren werden: "Wie hast du das empfunden? Was hat das verändert?" Damit geht zwar auf der einen Seite etwas vom Überraschungseffekt verloren, aber das Transparentmachen steigert auf der anderen Seite die Aufmerksamkeit und damit vielleicht sogar die Wirkung. Dann ist das Überraschende gar nicht mehr so wichtig, sondern die Reflexion. Und dann ist das auch gar nicht mehr manipulativ.
 

Das ist ein ganz, ganz wichtiger Punkt. Es braucht Impulsgeber, die neue Formen der Interaktion anstoßen. Aber in dem Augenblick, wo die Gruppe gemeinsam reflektiert, was dieser Impuls bewirkt hat, ob er in die richtige Richtung ging und wie der Einzelne sich dabei gefühlt hat, dann ist das Manipulative wieder aufgehoben. Das markiert auch einen ganz wichtigen Unterschied zu Change Management. Change ist immer geplant und wird dann quasi ausgerollt. Die neuen Formen, sowohl Work Hacks als auch Culture Hacking, arbeiten mit Zustimmung der Beteiligten, ist das richtig? 

Olaf: Zumindest mit Einbeziehung. Zustimmung würde ich zumindest bei Culture Hacking nicht immer sagen. Aber im Nachhinein bitte ja.
 

Ja, Einbeziehung trifft es besser. Beteiligung. 

Heiko: Wobei ich Culture Hack eher manipulativ sehen würde: Jemand gibt einen Impuls und verändert das System. Ein Work Hack wäre dann vielleicht eher: "Kommt, lasst uns doch mal gemeinsam was anderes ausprobieren."
 

Lydia Schültken war im Interview schon die Zustimmung der Beteiligten wichtig. Ihre Vorgehensweise ist immer, dem Team so in etwa zu sagen: "Ich habe da was, das hat in anderen ähnlichen Situationen funktioniert. Wollen wir das gemeinsam ausprobieren?" 

Heiko: Okay, dann ist das vielleicht eine Möglichkeit, die Begriffe sinnvoll voneinander abzugrenzen: Work Hacks suche ich mir selbst aus, ob alleine oder in der Gemeinschaft. Bei Culture Hacks probiert jemand etwas mit uns aus. Auch wenn er das nachher erklärt und mit uns reflektiert, bleibt es erst einmal eine Intervention. Zwar eine minimalinvasive, aber jemand anderes erzeugt eine Irritation. Oder?
 

Das Interview haben wir als schriftlichen Austausch über ein Google-Doc begonnen und als Gespräch über zoom video communications fortgesetzt. Das Gespräch wurde transkribiert, mit dem schriftlichen Teil zusammengeführt und redaktionell bearbeitet, zuletzt von allen drei Gesprächsteilnehmern wiederum in einem geteilten Google-Doc. Mit einem begleitenden Austausch über Messenger.