Ein weites Experimentierfeld

Ein Thema liegt in der Luft: Unternehmensdemokratie. Nun ist das erste aktuelle Buch zum Thema erschienen. Geschrieben hat es Andreas Zeuch. Wir haben ein Interview mit dem Autor geführt. 

Andreas Zeuch begleitet als Berater, Trainer und Speaker Unternehmen auf dem Weg zu mehr Mitbestimmung und Demokratie. 2003 promovierte er zum Training professioneller Intuition, der Grundlage seiner Arbeit zu den Themenfeldern Entscheidungskompetenz, -kultur und -design.
 

Andreas, was verstehst du unter einem demokratischen Unternehmen? 

Ein Unternehmen ist demokratisch, wenn die Mitarbeiter ernsthaft in Entscheidungsprozesse eingebunden werden und dort mitbestimmen oder sogar selbst bestimmen können. Für mich wird es dann spannend, wenn die Belegschaft nicht nur die eigene Arbeit, sondern darüber hinaus taktische und strategische Entscheidungen mitbestimmt.
 

So wie Anweisungs- und Kontrollsysteme in Unternehmen mehr oder weniger rigide angelegt waren und sind, ist auch Unternehmensdemokratie keineswegs ein einheitlicher Ansatz. Welche Formen gibt es? 

Wie eben angedeutet gibt es ganz unterschiedliche Ausprägungen von Unternehmensdemokratie. Ich habe versucht, das zu definieren: Es gibt schwache, mäßige und starke Formen von Unternehmensdemokratie. Unternehmen sind in diesem Sinne schwach demokratisch, wenn fortlaufend operative Entscheidungen durch die Belegschaft mitbestimmt werden, die Mitarbeiter also lediglich die eigene Arbeit mitbestimmen. Sie sind mäßig demokratisch, wenn über operative Entscheidungen hinaus fortlaufend auch taktische Entscheidungen durch die Belegschaft mitbestimmt werden, also auch Entscheidungen von größerer Reichweite, wie beispielsweise Personaleinstellungen. Unternehmen sind stark demokratisch, wenn fortlaufend operative, taktische und strategische Entscheidungen durch die Belegschaft mit- oder selbstbestimmt werden - sprich, wenn die Belegschaft auch die grundlegenden, für das Unternehmen existenziellen Entscheidungen mit trifft.
 

Welche Formen von Demokratie in Unternehmen hast du gefunden? 

Vielfach findet man die Auffassung, Basisdemokratie sei die vorherrschende oder gar die einzige Form der Unternehmensdemokratie. Die meisten Kritiker der Unternehmensdemokratie stützen darauf dann ihre Warnung, Unternehmensdemokratie mache Entscheidungsprozesse langsam und schwerfällig und blockiere im schlimmsten Fall sogar Entscheidungen. Das ist aber ein Missverständnis. Basisdemokratie habe ich faktisch nur in einem Unternehmen gefunden und das auch nur in der Anfangsphase. Sie ist keineswegs das Standardmodell für Unternehmensdemokratie. 

Es gibt Formen, die eine gewisse Ähnlichkeit mit gesellschaftlichen Formen von Demokratie aufweisen wie allgemeine und selektive repräsentative Demokratie, also die Wahl von "Regierenden" sozusagen. Die Unterscheidung von allgemein und selektiv bezieht sich darauf, wer die Führungskräfte wählen darf: Alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen oder beispielsweise nur diejenigen, die auch Gesellschaftsanteile halten? Dann gibt es Formen, die bislang nicht als gesellschaftspolitische, sondern als organisationale Konzepte genutzt wurden, wie Soziokratie.  

Des Weiteren gibt es Formen, in denen das Entscheidende vor allem eine demokratische Grundhaltung der Geschäftsführung und Vorstände ist. Das zeigt sich konkret in Innovationsprozessen, die wirklich allen Mitarbeitern bis hin zum Reinigungspersonal offenstehen. Oder darin, dass der Geschäftsführer sich durch eine Mitarbeiterin anregen lässt, ein neues Leitbild gemeinsam zu entwickeln. Das ist oftmals in keiner Weise institutionalisiert.
 

Gibt es dabei einheitliche, verbindende Muster? Siehst du vielleicht sogar einen Ansatz zu einer Systematisierung? 

Nein. Und weil das so ist, weil ich keine Systematik entwickeln konnte, ohne etwas konzeptuell zu erzwingen, ist genau das auch eine der wichtigsten Botschaften: Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg der Demokratisierung finden. Es gibt keine Best Practice, was übrigens auch der altgediente Betriebsratsvorsitzende des größten Unternehmens meiner Fallbeispiele deutlich und explizit formuliert hat - und zwar ohne dass ich danach gefragt hätte.  

Aus meiner Sicht beginnt die Problematik eben schon da, dass ständig alles systematisiert werden muss. Dann landen wir schnell bei den Klassikern der Managementliteratur wie Auf der Suche nach Spitzenleistungen von Peters und Waterman. Leider ist es eher untergegangen, dass der amerikanische Professor Phil Rosenzweig in seinem Werk Der Halo-Effekt eindrücklich gezeigt hat, dass fast alle der Spitzenunternehmen fünf Jahre nach Beendigung der Studie einen leichten oder sogar starken Rückgang der Rentabilität aufzuweisen hatten. Genauso verhält es sich mit einem weiteren Dauerbrenner der Managementliteratur Immer erfolgreich. Die Strategien der Top-Unternehmen von Collins und Porras.  

Ich habe das Gefühl, dass so mancher Autor gerne Systematiken präsentiert, weil er weiß, dass die Zielgruppe der Leser eben genau das erwartet: Einfache Rezepte, die vorgaukeln, dass deren Einhaltung zum Erfolg führt. Mich überzeugt das ganz und gar nicht, weil die Unterschiede zwischen den Unternehmen, ihren Prozessen und Produkten, zwischen ihren Kulturen und Belegschaften, zwischen ihren Branchen und Märkten einfach zu groß sind.  

Kurzum: Nein, es gibt keine Systematik. Ich habe aus den Fallbeispielen nur Hypothesen abgeleitet. Für die gilt zusammenfassend: Ein paar Gemeinsamkeiten finden sich schon, ob sie jedoch für andere Firmen gültig sind, weiß niemand.
 

Ich meinte weniger eine Systematisierung im Sinne von Best Practices, da sind wir vollkommen auf einer Linie. Ich dachte an eine Systematisierung von Formen von Demokratisierung, die in Unternehmen entwickelt und erprobt werden, im Sinne eines Überblicks. Ich nehme es so wahr, dass Unternehmen ein breites Experimentierfeld für neue Formen demokratischer Prozesse und Verfahren eröffnet haben. Bestätigt deine Recherche diese Beobachtung? 

Ja, letzten Endes ist die Demokratisierung ein großes Experimentierfeld. Das ist allerdings auch nicht anders als bei traditionellen Konzepten von Unternehmensführung. Denn auch da wird zwangsläufig experimentiert. Im traditionellen Management wird lediglich durch die Metapher des Unternehmens als gut geölte Maschine vorgegaukelt, alles wäre berechenbar. Wie wir aber wissen, gehen Maschinen auch kaputt, Computer crashen und Flugzeuge stürzen ab, weil die Pilot-Sonden vereisen und die Geschwindigkeit nicht mehr richtig messen.
 

Wenn wir einen Schritt zurücktreten: Warum eigentlich sollten Unternehmen demokratisch werden? 

Es gibt zwei große Domänen, in denen Unternehmensdemokratie einen echten Mehrwert bietet. Zum einen die wirtschaftliche Domäne: Es gibt einen Zusammenhang - der übrigens ziemlich offensichtlich ist - zwischen der Möglichkeit der Mit- und Selbstbestimmung und der Arbeitszufriedenheit, die dann auch einen Einfluss auf die Arbeitsleistung hat. Mir konnte bisher niemand plausibel erklären, warum jemand besser arbeiten sollte, der seinen Job zum Kotzen findet, als jemand, der seine Arbeit wirklich gerne macht. Darüber hinaus hat die demokratische Öffnung der Gestaltungsmacht auch einen positiven Einfluss auf die Innovationskraft von Unternehmen. Und die Erlaubnis und Einladung, selber entscheiden zu dürfen, führt auch dazu, dass Unternehmen adaptiver, also anpassungsfähiger und flexibler werden - was ja in Zeiten ständigen Wandels und großer Dynamik von Märkten ein Wettbewerbsvorteil ist. Was soll adaptiv daran sein, wenn Mitarbeiter wegen jeder Mikroentscheidung erst mal eine Kette von Entscheidungserlaubnissen durchlaufen müssen? Das verlangsamt Entscheidungsprozesse und macht Unternehmen unflexibel und schwerfällig.  

Die zweite große Domäne ist die Einbettung jedes Unternehmens in unsere Gesellschaft: Jede Firma hat immer auch eine gesellschaftliche Verantwortung. Was zum Teil übrigens auch in staatlichen Verfassungen zu finden ist, wie zum Beispiel der Verfassung des Freistaats Bayern. Seit den 1970er-Jahren gibt es eine interessante empirische Forschung zu Demokratisierungseffekten, die von Organisationen hinein in das gesellschaftliche Leben ausstrahlen. Das ist der sogenannte "Spill-over-Effekt", der jüngst wieder in einer Studie nachgewiesen werden konnte. Vereinfacht gesagt: Je demokratischer ein Unternehmen, desto verantwortungsvoller und demokratischer entwickeln sich die Mitarbeiter auch außerhalb der Arbeit. Was ja in der heutigen Zeit, Stichwort Angriffe auf Flüchtlingsheime, nicht ganz egal ist.
 

Unternehmen sind funktionale Organisationen. Erfüllen sie ihre Aufgabe besser, wenn sie demokratisch verfasst sind? 

Ja, wobei noch eine Menge Forschungsarbeit zu leisten ist, um das genauer zu identifizieren und zu überprüfen. Aber meine Fallbeispiele deuten an, dass dies der Fall sein könnte. Ich habe jeweils Daten vor und nach der Transformation verglichen. Dabei zeigt sich: Unternehmen, die den Schritt in Richtung Demokratisierung unternommen haben, verzeichnen teils dramatisch bessere Wirtschaftsergebnisse. Die Ergebnisse widerlegen zumindest schon mal die Mär, dass Unternehmensdemokratie zwangsläufig dazu führen würde, dass Unternehmen ihre Aufgaben nicht mehr effizient und effektiv abwickeln könnten.
 

Du beschreibst in deinem Buch deine eigene Erkenntnisreise in Sachen Unternehmensdemokratie. Was hat dich dabei besonders beeindruckt? 

Wie ernsthaft die Geschäftsführer und Vorstände bei der Transformation von der alten Welt in die neue der Unternehmensführung vor allem an sich selbst gearbeitet haben. Und das zum Teil über Jahre. Diese Menschen sollten Vorbilder für andere Topführungskräfte sein, die fast immer den permanenten Wandel propagieren, sich selbst aber davon ausklammern! Außerdem sind die Topführungskräfte meiner Fallbeispiele auch Vorbild für deren Mitarbeiter geworden. Denn die konnten sehen, dass es die Geschäftsführung ernst meint und nicht mit zweierlei Maß misst.
 

Und wohin hat diese Reise dich geführt? 

Diese Erkenntnisreise hat mich politischer gemacht. Ich bin der Welt angestellter Arbeit gegenüber noch kritischer geworden. Und ich finde das große Ganze noch fragwürdiger als bislang. Ich befasse mich mit dem Thema im engeren Sinne jetzt seit rund anderthalb Jahren. In der Zeit ist mir klar geworden, dass es um mehr geht als bloß Selbstorganisation. Selbstorganisation ist ein naturwissenschaftlicher Begriff, der von Forschern wie Maturana, Varela und Prigogine aus Chemie, Physik und Biologie entlehnt wurde, um dann in sozialen Systemen Anwendung zu finden. Es gibt ja Beraterkollegen, die den Demokratiebegriff für fehlleitend im Zusammenhang mit Unternehmensführung halten, aber sehr wohl Vertreter von Selbstorganisation sind. Mir geht es da genau umgekehrt. Demokratie ist ein völlig anderes Statement, weil sie weitergehende Implikationen hat. Unternehmensdemokratie hat im Gegensatz zu nüchterner Selbstorganisation immer auch eine gesellschaftspolitische Bedeutung.
 

Du verstehst dich also selbst als Unternehmensdemokrat? 

Ja, definitiv, weil ich absolut nicht einsehe, warum die Demokratie vor den Toren der Arbeitswelt haltmachen soll! Ich bin nicht mehr damit einverstanden, dass Selbstbestimmung und Autonomie außer Kraft gesetzt werden sollen, wenn wir unser Geld verdienen. Warum müssen wir unsere demokratischen Grundrechte morgens beim Eintritt in die Räume des Arbeitgebers zu weiten Teilen abgeben? Weder leben wir in einer gesellschaftlichen Diktatur, noch wollen wir das. Nein, wir leben in einer Demokratie mit verbürgten Grundrechten. Ja, es gibt Schwächen in diesem System, aber eine Demokratie mit Schwächen ist mir allemal lieber als eine nicht demokratische Gesellschaft!  

Letztere habe ich zur Genüge erlebt, als ich als Kind und Jugendlicher häufig im "Ostblock" war. Alleine die Einreise in die ehemalige DDR am Grenzübergang Helmstedt hatte für mich als Kind immer etwas ausgesprochen Unheimliches, Bedrohliches. Ich glaube kaum, dass irgendein Unternehmer heute das auch nur näherungsweise attraktiv finden würde. Umgekehrt werden aber in drastischen Fällen Detektive auf Mitarbeiter angesetzt. Das passt einfach nicht zusammen. Da steckt eine frappante Paradoxie drin: Wir leben angeblich in einer freien Marktwirtschaft im Rahmen einer demokratischen Gesellschaft, aber in Unternehmen herrscht bis heute die Politik des ehedem real existierenden Sozialismus mit Misstrauen, Fünfjahresplänen, Kontrolle und Bestrafung. Dahinter verbirgt sich keine flächendeckende Boshaftigkeit von Vorgesetzten, sondern das systemische Problem des tradierten Managementsystems. Außerdem ist es reichlich widersprüchlich, dass von den Mitarbeitern zunehmend unternehmerisches Handeln erwartet wird, sie aber oft so gut wie keine eigenen Entscheidungsräume haben. Mancherorts wird ihnen sogar vorgeschrieben, wie der Schreibtisch auszusehen hat.
 

Das klingt fast nach einem politischen Statement ... 

... mir ist nur wichtig, meine eigene Politisierung nicht mit Parteipolitik zu verwechseln. Typischerweise wird Unternehmensdemokratie ins linke Lager gesteckt. Das wiederum ist aber stark mit gewerkschaftlicher Arbeit verbunden, die ihrerseits Unternehmensdemokratie oft genug Steine in den Weg gelegt hat oder sie sogar verhindern wollte, weil die Gewerkschaften einen Machtverlust befürchten - übrigens völlig zu Unrecht, wie zwei meiner Fallbeispiele zeigen, wo der Betriebsrat in der jeweiligen Unternehmensdemokratie wunderbar leben kann, wo beide Seiten sogar voneinander profitieren. Ich selbst sehe gewerkschaftliche und betriebsrätliche Arbeit als zweischneidiges Schwert.
 

Braucht es aber letztlich nicht auch die Gewerkschaften, wenn der Schritt zur Unternehmensdemokratie auf breiter Ebene gelingen soll? 

Ich bin kein Fachmann für Gewerkschaften. Insofern würde ich hier vorsichtig nur Hypothesen äußern: Erstens, das ist ja eine der Botschaften des Buches, muss niemand darauf warten, dass zuerst gewerkschaftlich Unternehmensdemokratie vorangetrieben wird. Die Unternehmen meiner Fallbeispiele haben Unternehmensdemokratie auch ohne Gewerkschaft und Betriebsrat umgesetzt. Zweitens könnte es natürlich hilfreich sein, wenn Gewerkschaften den Demokratisierungsprozess unterstützen. Dazu müssten sie sich aber, drittens, selbst modernisieren. Will heißen: Das Streben nach dem eigenen Machterhalt kritisch hinterfragen und verstehen, dass die Demokratisierung in Unternehmen kein fieser Trick der Unternehmer ist, um die Macht der Gewerkschaften zu unterwandern. Denn genau diese Fehlannahme ist leider bereits mindestens einmal passiert.
 

Junge Unternehmen, die mit Formen von Unternehmensdemokratie experimentieren, scheinen die klassische Mitbestimmung eher zu belächeln und für eine veraltete und zu überwindende Form der Beteiligung der Mitarbeiter zu halten. Ist das so und ist das berechtigt? Oder sollten Unternehmen nicht besser auf dem Erreichten aufbauen? 

Darüber zu lächeln, finde ich ausgesprochen arrogant. Ich drehe die Kritik einfach mal um: Ein Start-up mit 30 Mitarbeitern demokratisch zu gestalten, ist mit Verlaub eine recht simple Fingerübung. Aber Unternehmen mit mehreren Tausend Mitarbeitern, die seit Jahrzehnten oder sogar Jahrhunderten nicht demokratisch organisiert waren, langsam zu transformieren, ist eine Herkulesaufgabe. Und da hat gerade die deutsche Form der Mitbestimmung Großes geleistet - vor allem der erste DGB-Vorsitzende Hans Böckler, dem wir das Montan-Mitbestimmungsgesetz zu verdanken haben. Deshalb finde ich auch das Fallbeispiel aus einem Stahlunternehmen mit einer über 250-jährigen Geschichte so spannend. Also liebe Start-up-Gründer, Chefs und Mitarbeiter: Wachst erst einmal bis zu mehreren Hundert oder Tausend Mitarbeitern und überlebt die nächsten 100 Jahre, dann reden wir weiter. Es kann also durchaus sinnvoll sein, auf dem Erreichten aufzubauen, wenngleich ich daraus ebenfalls kein Gesetz ableiten würde.
 

Zur Umsetzung: Welche Unternehmen sind besonders geeignet für eine Demokratisierung? 

Die Branche scheint egal zu sein. Ich habe bewusst Unternehmen aus ganz unterschiedlichen Branchen gewählt und auch Unternehmen mit unterschiedlicher Größe hinsichtlich der Anzahl der Mitarbeiter. Das reicht von rund 90 Mitarbeitern bis zu knapp 2.400. Insgesamt habe ich den Eindruck, dass vor allem (kleine) Mittelständler für Demokratisierungsprozesse besonders geeignet sind. Konkret Unternehmen irgendwo zwischen rund 100 und 500 Mitarbeitern, wobei natürlich Ausnahmen diese hypothetische Regel bestätigen.  

Das hat auch den einfachen Grund, dass es bei einer solchen Größe in einem Transformationsprozess relativ einfach möglich ist, zum Beispiel an einem Wochenende die gesamte Belegschaft zu einer Veranstaltung in einem Raum zu versammeln. Mach das mal mit 10.000 oder 100.000 Mitarbeitern, die über den Globus verteilt sind!
 

Und umgekehrt: Welche werden sich besonders schwertun? 

Großunternehmen und global operierende Konzerne werden sich schwertun beziehungsweise es erst gar nicht versuchen. Da ist das Topmanagement einfach viel zu sehr in der alten Logik formal-fixierter Hierarchie gefangen. Außerdem sind diese Unternehmen ja zumeist auch als Aktiengesellschaften dem Shareholder-Value verpflichtet. Die damit verbundene Renditeorientierung in kurzfristiger Quartalsdenke ist nicht gerade eine gute Voraussetzung, um Demokratisierung zu beginnen.  

Außerdem fällt es mir schwer, mir vorzustellen, dass die Herren Zetsche oder Winterkorn ernsthaft darüber nachdenken würden, die eigene Gestaltungsmacht mit der Belegschaft zu teilen. Aber genau das ist die triviale Voraussetzung für eine Transformation hin zur Unternehmensdemokratie.
 

Bedeutet es das Ende von Führung, wenn Unternehmen demokratisch werden? Oder das von Management? Oder von beidem? 

Das ist ein weitverbreitetes Missverständnis. Wenn es mir nur gelänge, das aufzulösen, wäre schon ein ordentlicher Schritt getan! Also: Nein, Unternehmensdemokratie hat rein gar nichts mit Hierarchie- oder Führungslosigkeit zu tun. Hier bei changeX gab es ja bereits das inspirierende Interview mit dem CEO der Haufe-umantis AG mit rund 150 Mitarbeitern, wo es weiterhin eine ganz normale Hierarchie gibt - der Unterschied zu 99,9 Prozent aller anderen Unternehmen besteht jedoch darin, dass diese Führungskräfte bis hin zum CEO selbst von der Belegschaft gewählt werden, also erstens demokratisch legitimiert sind und zweitens nur eine sehr begrenzte Legislaturperiode erhalten. Dann müssen sie beweisen, dass sie im Sinne des Unternehmens und der Mitarbeiter regieren, indem sie sich wieder zu Wahl stellen.  

Allerdings bedeutet Unternehmensdemokratie definitiv das Ende eines traditionellen Managementverständnisses im Sinne von Command and Control. Wer Unternehmensdemokratie anpeilt, möchte in einer Welt leben, in der Vertrauen statt Misstrauen gelebt wird, in der die Arbeit ko-kreativ geleistet und immer wieder neu gestaltet wird. Unternehmensdemokratie bedeutet für mich auch den Abschied vom Irrglauben an rigide Planungsprozesse und die Reduktion des Unternehmenszwecks auf Gewinnmaximierung. Unternehmensdemokratie bedeutet nicht zuletzt echte sozial-ökologische Nachhaltigkeit, ohne diesen letzteren, längst überstrapazierten Begriff ständig wiederholen zu müssen. Unternehmensdemokratie ist eine echte Chance für die Zukunft der Arbeit.
 

Das Interview haben wir schriftlich in einer Frage- und einer Nachfragerunde geführt und telefonisch ergänzt und präzisiert.