Suchergebnis

Führungskräfte stehen unter Druck, fühlen sich überfordert und sehen sich einer wachsenden Komplexität ausgeliefert. Unsinn, sagen zwei Managementberater und Buchautoren: Die Komplexität, die Manager erleben, ist zu einem großen Teil hausgemacht. Sie ist Folge der Managementtools und Planungsinstrumente, die Unternehmen träge, langsam und schwerfällig machen. Es geht auch anders: Konzentration auf das Wesentliche. Agilität. Und ein Führungsverständnis, das auf Vertrauen aufbaut, Gestaltungsfreiräume gibt und Experimentierfreude belohnt.

Was ist "the next big thing"? Die nächste disruptive Innovation, der nächste technologische Durchbruch, die nächste geniale Idee? Man hat sich daran gewöhnt, Innovation in solchen Durchbruchkategorien zu denken. Vermutlich ist es aber ganz anders: Innovation besteht in erster Linie in der Neukombination von Vorhandenem. Und ihre Wege sind verschlungen. Wer Neues schaffen will, muss in der Schwebe der Ungewissheit arbeiten können, sagt Deutschlands bekanntester Entrepreneurship-Professor. Und rückt die Persönlichkeit ins Zentrum. Innovator sein heißt: Es geht um dich selbst.

Die Helden haben ausgedient. Führungsteams sind eine klare Alternative zum einsamen Entscheider an der Spitze. Denn sie können mit Komplexität besser umgehen - wenn sie sich ihrer Unterschiede bewusst sind, ihre Heterogenität nutzen, gemeinsam Verantwortung tragen und stets in alternativen Szenarien denken, statt ihre Entscheidungen als alternativlos zu propagieren. Denn an "alternativlos" glaubt eh niemand mehr.

Erleben wir das Ende des Kapitalismus? Oder wird es dem kapitalistischen System abermals gelingen, sich neu zu erfinden? Zwei radikale Kritiker des herrschenden Wirtschaftssystems diskutieren dessen Zukunft. Und legen die Wurzeln der ökonomischen Lehre frei: die Abspaltung der Wirtschaft vom größeren Kontext menschlichen Lebens, die Abtrennung des Rationalen von der Empathie. Der Homo oeconomicus ist ein Halbwesen, ein Zombie.

Die meisten Unternehmen (und Menschen) können erklären, was sie tun. Sie können meist auch sagen, wie sie es tun. Aber nur wenige können klar formulieren, warum sie tun, was sie tun. Das Warum aber ist die Masterfrage. Auf sie gilt es eine Antwort zu finden. Zuerst und vor allem.

Zu schnell zu Lösungen zu kommen, kann fatal sein. Wenn man nämlich die Fragestellung nicht richtig verstanden hat. Da ist es ratsam, zunächst die richtigen Fragen zu stellen: Was ist überhaupt die Frage? Was ist das zu lösende Problem? Iteratives Eintauchen in den Problemraum nennt das unser Gesprächspartner. Und zeigt, wie’s geht.

Wie wir im Moment arbeiten, so geht es nicht weiter. Die Linienhierarchie und das klassische kennzahlengesteuerte Management sind nicht mehr zeitgemäß. Ja, das derzeitige Führungsmodell gefährdet den Standort Deutschland. Das sagen nicht irgendwelche Business-Radikale. So denkt die überwiegende Mehrheit der Führungskräfte in Deutschland. Besagt eine Studie. Sie zeigt: Die Führungskultur in Deutschland befindet sich im Umbruch.

Selbstorganisation ohne Führung ist zum Scheitern verurteilt. Was wie eine Provokation klingt, ist keine. Sondern Resultat langjähriger Erfahrung mit selbst organisierten Teams. Scrum-Pionier Boris Gloger sagt: Es muss jemand da sein, der den Rahmen, das Setting definiert. Wie aber die Teammitarbeiter ihre Arbeit organisieren, das bestimmen sie selbst.

Anfangs ging alles sehr langsam. Und dann plötzlich sehr schnell: Nach langer, zögerlicher Entwicklung macht die digitale Entwicklung einen großen Sprung: selbstfahrende Autos, Spracherkennung, Drohnen, Roboter - plötzlich da! Zwei Forscher vom MIT sagen: Wir treten ein in ein neues Maschinenzeitalter. Die Aussichten: zutiefst ambivalent.

In der ökonomischen Lehre spielt Macht keine Rolle. Und auch aus unserem Alltagsleben scheint sie sich weitgehend verflüchtigt zu haben. Scheint. Ein Philosoph sagt: Die Macht ist nicht verschwunden. Sie hat nur ihre Form gewandelt. Und ist unsichtbar geworden. Aus Disziplinierung wurde psychische Feinsteuerung.