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Dass die Menschheit sich selbst zugrunde richte, das wurde schon oft an die Wand gemalt. Doch dass Prophezeiungen dies ebenfalls schaffen, ist weit weniger bekannt. Dennoch ist es richtig: Prognosen können sich selbst sabotieren. Wie die eben genannte. Man kann das Hoffnung nennen. Oder Zukunftsdenken - auf hinreichend komplexem Niveau.

Unsere Organisationen sind in Erstarrung gefangen. Gelähmt von Strukturen, die nicht mehr in die Zeit passen. Befehl und Kontrolle sind von gestern, heute kommt es auf Offenheit, Transparenz, und Beteiligung an. Dieses Buch beschreibt die notwendige Erneuerung unserer Organisationen. Es lässt sich als Agenda für das eben begonnene Jahr lesen: für das, was jetzt ansteht.

Auch Change wandelt sich. Change Management hat sich in den Unternehmen etabliert. Nur in der Praxis dominiert der alte, rationale Top-down-Ansatz. Doch heute geht es darum, echten Dialog und eine aktive Partizipation zu ermöglichen. Eine zentrale Rolle dabei spielen digitale Tools, die neue Dialogformate eröffnen. Enterprise 2.0. Von Führungskräften verlangt dies jedoch, ihre Steuerungs- und Kontrollambitionen fallen zu lassen.

Die Alten sind anders. Alt ist nicht gleich pflegebedürftig, krank, isoliert, vereinsamt. Unsere alten Menschen sind wesentlich fitter, aktiver, interessierter, engagierter, als es bisher wahrgenommen wird. Und sie fühlen sich zehn Jahre jünger, als sie sind. Das hat Konsequenzen. Für die Arbeitswelt. Nach der jungen Generation Y setzen nun auch die Alten die alten Strukturen gehörig unter Druck.

Ökonomie und Literatur scheinen nicht allzu viel miteinander zu tun zu haben. Könnte man denken. Doch weit gefehlt! Literatur erzählt die Geschichten, an denen es der blutleeren ökonomischen Theorie mangelt. Sie vermittelt den Bezug zum Leben, den diese gekappt hat. Sie zeigt, wie reich das ökonomische Denken außerhalb der ökonomischen Wissenschaft ist. Nur: Was unterscheidet literarische dann noch von ökonomischen Fiktionen: der unsichtbaren Hand, dem Homo oeconomicus?

Nicht Planen, Entscheiden oder gar Kontrollieren ist die wichtigste Aufgabe von Führung. Sondern das Organisieren von Zusammenarbeit. Führung muss zuallererst die Voraussetzungen schaffen, dass Kollaboration möglich wird. Und das ist eine dienende Aufgabe: Eine Führungspersönlichkeit sollte sein wie ein guter Gastgeber, der Menschen einlädt und zusammenbringt.

Kreativität ist zu einem kraftlosen und verwässerten Konzept geworden. Weichgespült, zahnlos, bequem und gefällig. Wirkliche Kreativität aber verlangt, sein Gehirn aus der Wohlfühlzone zu jagen. Sagt Alf Rehn. Und fordert, Kreativität neu zu fassen: als etwas, das unbequem, anstrengend und anspruchsvoll ist. Und mitunter sogar harte Arbeit.

Nicht Planen, Entscheiden oder gar Kontrollieren ist die wichtigste Aufgabe von Führung. Sondern das Organisieren von Zusammenarbeit. Führung muss zuallererst die Voraussetzungen schaffen, dass Kollaboration möglich wird. Und das ist eine dienende Aufgabe: Eine Führungspersönlichkeit sollte sein wie ein guter Gastgeber, der Menschen einlädt und zusammenbringt.

Manager meinen, sie könnten Organisationen steuern, indem sie Menschen lenken. Doch das ist eine Illusion. Ebenso wie der Glaube, es gäbe "richtige" Entscheidungen. Oder allgemeingültige Erfolgsrezepte für den Unternehmenserfolg. Führen heute bedeutet vor allem, mit dieser Ungewissheit umzugehen. Und endlich zu akzeptieren, dass Sollen nicht gut für Menschen ist.

Irgendwie mit Systemtheorie - weiter reicht das Verständnis des systemischen Ansatzes oft nicht. Helfen kann da ein neues Lexikon zum Fachgebiet, das sowohl einen Einblick in das Wesen wie einen umfassenden Überblick über Theorie, Methoden und Praxis des systemischen Arbeitens bietet.