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Gemeinsam im Team zu entscheiden ist nicht immer einfach und gelingt meist nicht auf Anhieb. Es muss geübt werden. Und verlangt neue Werkzeuge: Moderationsmethoden, Abstimmungsverfahren, Entscheidungswerkzeuge. Denn es gilt, alle mitzunehmen. Vor allem braucht es neue partizipative Entscheidungsverfahren, die einen Weg eröffnen zwischen Konsens- und Mehrheitsentscheidung. Unser Interview unternimmt einen Streifzug durch Methoden und Werkzeuge für die Zusammenarbeit im Team. Zugleich eine kleine Einführung in die Innovation des Entscheidens.

Was bedeutet selbstorganisiertes Arbeiten? Darauf gibt es keine generelle, allgemeingültige Antwort. Das muss jeder Einzelne, jede Organisation selbst herausfinden. Wie die Firma oose, die seit acht Jahren im selbstorganisierten Modus arbeitet. Nicht nach einem Modell, sondern in einem Prozess: in der kontinuierlichen gemeinsamen Arbeit an der Organisation, in der Organisation, für die Organisation.

Nimmt man von der Arbeit nur das Offensichtliche, das Messbare, dann entsteht ein ziemlich schiefes Bild. Denn vieles an der Arbeit bleibt unsichtbar: Arbeit, die einfach nur getan, aber nicht bezahlt wird. Arbeit, die bezahlt wird, die aber niemand sieht. Beziehungen, und schließlich Gefühle, die das Verhältnis des Menschen zu seiner Arbeit erst ausmachen. Die Erscheinungsformen unsichtbarer Arbeit sind facettenreich. Eine Spurensuche. Von Mental Load bis Working Out Loud.

Mental Load, das ist die endlose To-do-Liste im Kopf. Voll mit Arbeiten, die getan werden müssen, die aber nicht gesehen werden. Weil sie selbstverständlich sind: unsichtbare Arbeit, wie es sie überall gibt, in der Familie, in der Pflege, in Klein- und Kleinstunternehmen. Das Konzept des Mental Load nutzt Erkenntnisse aus der Projektorganisation, um Familienarbeit besser zu verstehen.

Unser Gehirn braucht zum Lernen Abwechslung, Überraschungen, Tempowechsel, Methodenvielfalt. Menschen müssen die Bedeutung eines Themas für sich erkennen. Nur dann sind sie offen für Neues und behalten es im Gedächtnis. Sagt die Weiterbildungsexpertin Barbara Messer. Und fordert andere Trainings. Seit Corona ist dies dringlicher als zuvor schon.

Wenn die Zukunft ungewiss ist, muss Handeln experimentell werden. Muss sich vorantasten. Muss Lösungen finden, die gangbar, passend, brauchbar sind, statt sich bei der Suche nach der perfekten Lösung zu verdaddeln. Das gilt - selbstredend - auch für Führung. So die Quintessenz des Buchs ganz kurz.

Das Holozän ist vorbei. Längst sind wir im Anthropozän, dem vom Menschen geformten Erdzeitalter angekommen. Unter dem Eindruck des Klimawandels wird dies langsam zur Gewissheit. Aber weist diese Entwicklung nicht längst über den Menschen hinaus? In eine ganz neue Epoche? Zwei Bücher zum Thema.

Mental Load, das ist die endlose To-do-Liste im Kopf. Voll mit Arbeiten, die getan werden müssen, die aber nicht gesehen werden. Weil sie selbstverständlich sind: unsichtbare Arbeit, wie es sie überall gibt, in der Familie, in der Pflege, in Klein- und Kleinstunternehmen. Das Konzept des Mental Load nutzt Erkenntnisse aus der Projektorganisation, um Familienarbeit besser zu verstehen - und lässt sich wiederum auf die Arbeit in Projekten und wirtschaftlichen Organisationen allgemein anwenden. Unser Gespräch wandert zwischen diesen Sphären.

Die Generationenbezeichnungen bisher waren Metaphern: X für die rätselhafte, undurchschaubare Generation der Nach-Babyboomer, Y für das Why, das Warum als herausragendes Merkmal der vor 2000 Geborenen. Z fällt da aus dem Rahmen: ein Buchstabe, mehr nicht. Ein Buch plädiert für eine Umbenennung, eine neue Metapher: "Greta" für die neue, politische Generation der Klimaaktivistinnen.

Ändere die Sicht auf die Welt, und es verändert sich die Welt. Das ist der Kerngedanke eines Buches, das einlädt, die Welt neu zu denken. Und neu denken, das heißt vor allem, die neue Realität anzuerkennen: Wir leben nicht mehr in einer leeren Welt, sondern in einer vollen Welt, in der die Ressourcen beschränkt sind. Das verlangt, Wohlstand und Fortschritt neu zu bestimmen.