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Hacken, ursprünglich ein Begriff aus der Computertechnologie, hat seine Bedeutung längst verallgemeinert. Hacken, das ist ein spielerischer, tüftelnder Weg zur Lösung eines Problems. Mit dem Ziel, eine kreative, ungewöhnliche, pfiffige Lösung zu finden. Hacken lassen sich in diesem Sinne alle möglichen Dinge. Auch die Arbeit. Und die Organisationen, in denen sie verrichtet wird, allemal.

Warum scheitern so viele Change-Prozesse in Unternehmen? Trotz klarer Analyse, durchdachtem Konzept und solider Planung? Vielleicht genau deshalb: Change ist zu durchdacht, zu geplant, zu rational, zu analytisch. Und zu fremdbestimmt. Veränderung aber muss man wollen, und man muss sie spüren. Sagt eine Organisationsentwicklerin. Und präsentiert das passende Werkzeug, um den Wandel spürbar zu gestalten: Work Hacks. Als minimalinvasive Methode, um die Zusammenarbeit und die Arbeitsergebnisse zu verbessern.

Eine Blaupause für die neue Organisation gibt es nicht. Nur Muster, Formen, die jedes Unternehmen anders kombiniert. So auch bei der Alois Heiler GmbH, einem mittelständischen Glasbauunternehmen mit rund 60 Mitarbeitern. Heute setzt die ehemals klassisch hierarchisch geführte Organisation auf die Selbststeuerung durch die Mitarbeiter. Statt Abteilungen gibt es Organe. Wissen ist verteilt. Führungskräfte gibt es keine mehr. Entscheidungen treffen die Mitarbeiter selbst. Und reportet wird andersherum als üblich: zu den Mitarbeitern hin. Und noch etwas ist anders bei der Heiler GmbH: Ein Berater arbeitet als Quasi-Mitarbeiter ständig im Unternehmen. Als Berater für alle. Folge 23 der changeX-Serie über Unternehmen, die Entscheidendes anders machen.

Das Nichtwissen im Wissen akzeptieren. Mit Komplexität umgehen lernen. Im Sowohl-als-auch denken: Chaos, aber auch Ordnung. Kontingenz akzeptieren: dass es meist anders kommt, als geplant. Und alles anders sein könnte, als es ist oder scheint. Nicht zuletzt: Widersprüche annehmen und produktiv machen. In unserem Interview umreißt Bernhard von Mutius die Koordinaten eines neuen Denkens in unserer Zeit, die eine Übergangszeit ist. Das Ziel: Den Raum zu öffnen für das Entdecken und Erkunden, für das Explore. Die Vision am Ende: Es ist Zeit für ein europäisches, freiheitliches, aufgeklärtes Modell des Wirtschaftens.

Wir produzieren tolle Produkte, die wir an unsere Kunden weitergeben - diese alte produktionszentrierte Denkweise funktioniert nicht mehr. In der digitalen Transformation rückt der Kunde ins Zentrum. Und die Unternehmen werden kundennäher und zugleich dezentraler. Die Folge: Auch die klassische Unternehmenskommunikation greift nicht mehr. In einer veränderten Unternehmenswirklichkeit mit flachen Hierarchien und veränderten Formen der Zusammenarbeit laufen die gelernten Top-down-Prozesse ins Leere. Durchsteuern ist vorbei. Kommunikation ist überall. Und geschieht Peer-to-Peer. Zwei Kommunikationsexperten suchen nun nach einem neuen Rollenverständnis für die Unternehmenskommunikation - ihre Aufgabe: für alle Beteiligten nachvollziehbar die Transformation erklären. Und mit neuen Formaten den kulturellen Wandel vorantreiben.

Gebrechlichkeit, Altersschwäche oder Hinfälligkeit galt bislang als normale, natürliche und unaufhaltbare Alterserscheinung. Und wurde vor allem als körperliche Schwäche gesehen. Neuere Forschungen zeigen jedoch: Die Zusammenhänge sind komplexer. Vor allem sind kognitive Faktoren weit stärker beteiligt als gedacht. Ein junges Forscherteam rückt nun eine Fähigkeit in den Blickpunkt, deren Ausbildung bei Kindern untersucht worden ist, nicht aber deren Abnahme im Alter: die motorische Planungsfähigkeit. Also die Fähigkeit, Bewegungsabläufe vorauszuplanen. Diese Forschungsergebnisse zeigen: Kognitive und motorische Prozesse bedingen sich gegenseitig. Und beide lassen sich trainieren. Das freilich erfordert ausreichend komplexe Bewegungsformen, die Körper und Geist gleichermaßen fordern. In der Konsequenz heißt das: Die traditionelle descartessche Trennung von Körper und Geist ist falsch. Beide sind nicht zu trennen - sie bilden einen Gesamtkomplex.

Wie sieht ein Denken aus, das den Brüchen und Umbrüchen unserer Zeit gewachsen ist? Es muss ein Denken sein, das Brüche und Widersprüche nicht nur wahrnimmt, sondern auch annimmt und mit ihnen umzugehen versteht. Ein Denken, das Nichtwissen und Komplexität akzeptiert. Ein Denken nicht nur out of the box, sondern ohne Box. Und ohne Geländer. Bernhard von Mutius nennt es disruptives Denken. Disruptive Thinking.

Daten seien das neue Öl, heißt es. Das Öl des digitalen Zeitalters. Ein Vergleich, der hinkt. Vor allem, weil Daten beliebig kopiert werden können und sich nicht verbrauchen. Wo er stimmt: Die digitalen Internetkonzerne sind Datenraffinerien, die Daten gewinnen, verfeinern und verteilen, soziale Daten vor allem. Die Bedingungen, unter denen sie das tun, werden derzeit verhandelt, sagt der Datenexperte Andreas Weigend, Ex-Forschungschef bei Amazon. Er plädiert für neue Rechte der Produzenten sozialer Daten. Und appelliert zugleich, mehr Daten zu teilen, um allen bessere Entscheidungen zu ermöglichen.

Für Generationen von Gärtnern galt: Ende November ist Schluss. Meist um den Buß- und Bettag herum waren die Beete geräumt, die Vorräte verstaut, die Gartengeräte eingewintert. Winterpause im Garten. Weil bei Kälte nichts wächst. Doch das ist falsch. Eine gewohnheitsmäßige Annahme, die nur richtig schien, weil sie nie überprüft wurde. Richtig ist: Salat und Gemüse sind sehr viel kälteresistenter als gedacht. Und es gibt Salatsorten, die gerade bei Kälte bestens gedeihen. Frizzy Joe zum Beispiel, ein Senfgewächs aus der Riege der kälteliebenden Asiasalate. Die nachhaltige Vision für Hausgarten, Balkon und Gartenbaubetriebe: Auch in der kalten Jahreszeit lässt sich frisches Gemüse aus heimischer Produktion auf den Tisch und in den Handel bringen. Die Konsequenz für den Umgang mit Wissen: Erstens ist Wissensfortschritt nicht kumulativ, sondern disruptiv - neues Wissen schmeißt altes über den Haufen. Und zweitens gehört alles auf den Prüfstand. Es gilt, alles zu hinterfragen. Gerade Regeln und Routinen, die es sich in der Praxis des "haben wir immer schon so gemacht" wohlig eingerichtet haben.

"Digitalisierung ist …" "Digitalisierung bewirkt …" "Deshalb müssen wir …" Standardformulierungen, wie sie überall zu hören sind. Doch ist wirklich klar, was Digitalisierung ist, wie sie wirkt, was sie bewirkt und wie wir mit ihr umgehen sollten? Nein, ist es nicht. Und schon gar nicht klar ist die gesellschaftliche Wirkung und Bedeutung dessen, was wir mit diesem Wortkonstrukt zu beschreiben versuchen. In unserem Interview machen wir den Versuch, das Feld abzustecken.