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Was bedeutet selbstorganisiertes Arbeiten? Darauf gibt es keine generelle, allgemeingültige Antwort. Das muss jeder Einzelne, jede Organisation selbst herausfinden. Wie die Firma oose, die seit acht Jahren im selbstorganisierten Modus arbeitet. Nicht nach einem Modell, sondern in einem Prozess: in der kontinuierlichen gemeinsamen Arbeit an der Organisation, in der Organisation, für die Organisation.

Nimmt man von der Arbeit nur das Offensichtliche, das Messbare, dann entsteht ein ziemlich schiefes Bild. Denn vieles an der Arbeit bleibt unsichtbar: Arbeit, die einfach nur getan, aber nicht bezahlt wird. Arbeit, die bezahlt wird, die aber niemand sieht. Beziehungen, und schließlich Gefühle, die das Verhältnis des Menschen zu seiner Arbeit erst ausmachen. Die Erscheinungsformen unsichtbarer Arbeit sind facettenreich. Eine Spurensuche. Von Mental Load bis Working Out Loud.

Mental Load, das ist die endlose To-do-Liste im Kopf. Voll mit Arbeiten, die getan werden müssen, die aber nicht gesehen werden. Weil sie selbstverständlich sind: unsichtbare Arbeit, wie es sie überall gibt, in der Familie, in der Pflege, in Klein- und Kleinstunternehmen. Das Konzept des Mental Load nutzt Erkenntnisse aus der Projektorganisation, um Familienarbeit besser zu verstehen.

Unser Gehirn braucht zum Lernen Abwechslung, Überraschungen, Tempowechsel, Methodenvielfalt. Menschen müssen die Bedeutung eines Themas für sich erkennen. Nur dann sind sie offen für Neues und behalten es im Gedächtnis. Sagt die Weiterbildungsexpertin Barbara Messer. Und fordert andere Trainings. Seit Corona ist dies dringlicher als zuvor schon.

Das Holozän ist vorbei. Längst sind wir im Anthropozän, dem vom Menschen geformten Erdzeitalter angekommen. Unter dem Eindruck des Klimawandels wird dies langsam zur Gewissheit. Aber weist diese Entwicklung nicht längst über den Menschen hinaus? In eine ganz neue Epoche? Zwei Bücher zum Thema.

Wenn die Zukunft ungewiss ist, muss Handeln experimentell werden. Muss sich vorantasten. Muss Lösungen finden, die gangbar, passend, brauchbar sind, statt sich bei der Suche nach der perfekten Lösung zu verdaddeln. Das gilt - selbstredend - auch für Führung. So die Quintessenz des Buchs ganz kurz.

Mental Load, das ist die endlose To-do-Liste im Kopf. Voll mit Arbeiten, die getan werden müssen, die aber nicht gesehen werden. Weil sie selbstverständlich sind: unsichtbare Arbeit, wie es sie überall gibt, in der Familie, in der Pflege, in Klein- und Kleinstunternehmen. Das Konzept des Mental Load nutzt Erkenntnisse aus der Projektorganisation, um Familienarbeit besser zu verstehen - und lässt sich wiederum auf die Arbeit in Projekten und wirtschaftlichen Organisationen allgemein anwenden. Unser Gespräch wandert zwischen diesen Sphären.

Die Generationenbezeichnungen bisher waren Metaphern: X für die rätselhafte, undurchschaubare Generation der Nach-Babyboomer, Y für das Why, das Warum als herausragendes Merkmal der vor 2000 Geborenen. Z fällt da aus dem Rahmen: ein Buchstabe, mehr nicht. Ein Buch plädiert für eine Umbenennung, eine neue Metapher: "Greta" für die neue, politische Generation der Klimaaktivistinnen.

Wie muss eine Organisation beschaffen sein, damit sie auch in Zukunft bestehen kann? Damit sie bereit für die Zukunft ist? Sie muss vor allem in der Lage sein, mit Komplexität besser umzugehen. Ein Team von Innovationsberatern hat ein Modell entwickelt, das dies möglich macht: die vier Räume der Organisation.

Das alte, etablierte Denken passt nicht mehr zu unserer Wirklichkeit. Es ist aus der Zeit gefallen. Weil es die Menschen in ihrer Entfaltung behindert. "Was brauche ich, was brauchen andere, was braucht Leben, um sich zu entfalten?" - das könnte die Leitidee eines neuen Paradigmas sein, schlägt eine Autorin vor. Und sagt: "Die große Veränderung, die wir brauchen, fängt in jedem Einzelnen von uns an."