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Emotional Economy funktioniert wie folgt: Lieber Manager, entdecke die emotionale Seite deiner Mitarbeiter und Kunden, gib ihnen das Gefühl, wichtig zu sein und mitzumischen - und schon wird die Firma wachsen und gedeihen. Dafür hat das Gallup-Institut rund drei Millionen Angestellte und 200.000 Führungskräfte befragt. Schöne Zeitverschwendung und vor allem dann kalter Kaffee, wenn man sie weiter kontrollieren und nach seiner Pfeife tanzen lassen will. Mit dem Q12-Index will man den Deckel auf der brodelnden Suppe halten. Doch der wird ihnen vermutlich schon bald um die Ohren fliegen.

Arbeit ist schön, wenn man seine Wünsche und Träume verwirklichen kann. Und auf den Erfolgslianen durch den Erwerbsdschungel schwingt. Wo es einem gefällt, lässt man sich nieder. Zwei Autorinnen aus dem Zukunftsinstitut skizzieren kompetent diese neue schöne Arbeitswelt. Führen den Leser durch Chancenräume, in der altbekannte Ungleichheiten und Deformationen abgeschafft sind: kein Stress, keine Überlastung, keine benachteiligten Frauen im Management und keine entmündigten Senioren. Humane Arbeitswelt - letzter Stand. Leider nicht ganz. Die Kehrseite der Medaille fehlt: gekränkte Arbeitslose, ängstliche Unternehmen in der Krise und verdörrte öffentliche Hände. Wer schafft für sie den Zugang?

Mit bleierner Schwere in den Gliedern bewegen sich viele Zeitgenossen durch Beruf und Alltag. Sie sprechen davon, bei aller Beschleunigung irgendwie auf der Stelle zu treten. Frischer Wind und Veränderung werden dringend herbeigesehnt, nur wie und wo finden sie statt? Was kann man als Manager, Kunde, Mitarbeiter oder Privatmensch tun? Unser Tipp: Lesen statt dösen. In einer 4-teiligen Serie fassen wir zusammen, was uns die wichtigsten Vor- und Querdenker der letzten Jahre raten. In Folge 3 steht der Mitarbeiter im Blickpunkt.

Ein Vorgang, den alle bis zur bitteren Neige kennen: Eine Führungskraft fordert seine Mitarbeiter auf, kreativ zu werden, eigene Ideen einzubringen. Das hört sich gut an. Alle sind motiviert und glücklich. Endlich können sie mitreden. Doch dann passiert nichts. Warum? Weil Führungskräfte oft Angst vor Unordnung und Veränderung haben, antwortet der Buchautor Josef M. Weber. Seine Forderung: Alle müssen ins Boot und miteinander rudern. Auch wenn zunächst Chaos droht. Es tut allen gut.

Krisenstimmung in Deutschland. Die Gründe sind bekannt. Doch anstatt zeitgemäße Strukturen aufzubauen, innovative Produkte zu kreieren, gibt es für viele nur ein Entweder-oder: Unternehmen aufpumpen oder aufs Kerngeschäft reduzieren. Das Ergebnis in beiden Fälle: frustrierte, demotivierte Mitarbeiter - überfordert oder ausrangiert. Wie man sie wieder ins Boot holt? Buchautorin Jennifer White weist Führungskräften kompetent den Weg.

Mit Schulungen versuchen die Unternehmen nimmermüde, die Schwächen ihrer Mitarbeiter auszugleichen - und übersehen dabei ganz, dass sie deren einzigartige Talente brachliegen lassen. Buckingham und Cliftons längst überfällige Mahnung: Lassen Sie die Mitarbeiter tun, was sie besonders gut können, und helfen Sie Ihnen, ihre Stärken zu entwickeln!

Kundenbindung erreicht man nicht mit Plastikkärtchen und Bonusprogrammen, sagt Buchautor Dirk Ploss. Seine These: Kundenbindung ist das Ergebnis einer kompletten und kompromisslosen Ausrichtung des gesamten Unternehmens an den Wünschen und Bedürfnissen von Kunden, Mitarbeitern, Investoren und Lieferanten.

Mit Kundenkarten, Bonusheften und Werbebroschüren gewinnt man auf Dauer keine Stammkunden. Um sich von der Konkurrenz abzuheben, müssen sich Unternehmen um ihre Vision, ihre Unternehmenskultur und um ihre Mitarbeiter kümmern. Denn: ohne Mitarbeiterloyalität keine Kundenloyalität. Die Chancen, die Unternehmen für das Thema zu sensibilisieren, stehen gut. Die Konkurrenz ist hart, Fachkräfte sind Mangelware. Und: Die New Economy hat trotz dot.com-Krise und Börsencrash ein Klima geschaffen, in dem Hardliner einen schweren Stand haben.

Coaching basiert auf einer beiderseitigen Gewinnbeziehung. Arbeitgeber und Mitarbeiter sollen voneinander profitieren. Wer sich gut gecoacht und gefördert sieht, zahlt mit Loyalität zurück.

Das Zwischenmenschliche kommt in deutschen Unternehmen zu kurz. Das ist das Ergebnis einer Studie der Akademie für Führungskräfte in Bad Harzburg, an der sich 242 Manager verschiedener Branchen und Unternehmensgrößen beteiligt haben.