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Kann man es sehen, wenn ein Unternehmen anders, humaner arbeitet? Man kann. Und wenn man es sehen kann, dann kann man es auch filmen. Das war die Ausgangsidee einer der spannendsten Initiativen in der sich formierenden Bewegung für eine bessere Arbeitswelt: Ein Dokumentarfilm über Unternehmen, die eine andere Art von Zusammenarbeit pflegen. Ein Film, der seinen Titel davon ableitet, wie die neue Zusammenarbeit geschieht: auf Augenhöhe.

Zukunft ist offen. Das haben wir gelernt. Daran haben wir uns gewöhnt. Tun uns aber schwer damit, die Konsequenzen zu begreifen. Denn unser Hirn mag den Zufall nicht. Es ist auf Sinn und Zusammenhang geeicht. Es will ihm nicht recht einleuchten, was das heißt: Alles könnte auch anders sein. Kontingenz.

Mit der Zukunft ist es so eine Sache. Genau besehen gibt es sie nicht. Dennoch zeichnet die Fähigkeit, an die Zukunft zu denken, uns als Menschen aus. Mehr noch: Die Zukunft, die es eigentlich nicht gibt, bestimmt unser Leben. Und immer noch spukt in unserem Zukunftsdenken eine alte Obsession: Die Vorstellung nämlich, dass unsere Welt von Kausalität regiert sei. Die Zukunft als bloße Möglichkeit? So wirklich ist das noch nicht angekommen. Schon gar nicht in seinen Konsequenzen für die Gegenwart.

Alle Welt giert nach Innovation. Und übersieht beim Starren auf das Neue, wie dieses in die Welt kommt: meist nicht als genialer Geistesblitz, sondern als stetiger Strom von Imitation und Variation oft nur kleiner, marginaler Ideen. Erfindung und Nachahmung sind die Treiber sozialer Innovation und sozialen Wandels, das ist der zentrale Gedanke des 100 Jahre vergessenen Sozialtheoretikers Gabriel Tarde. Drei Soziologen erklären, was sein Ansatz für die Erforschung von Verbreitung sozialer Innovationen bringt.

Shareholder ist einfach: Shareholder ist, wer Kapital in ein Unternehmen legt. Und Shareholder-Value zurückbekommt. Aber wer ist eigentlich Stakeholder? Anspruchsteller? Betroffener? Notorischer Nörgler? Genau besehen führt die Frage hin zu Beteiligung und Teilhabe, Sicheinmischen und den Voraussetzungen für die Lösung komplexer Probleme. Denn die findet man nur über eine Einbeziehung aller Beteiligten - aller Stakeholder eben.

Ziele erreicht man, indem man sie bewusst anstrebt. So haben wir das gelernt. Sorgfältig nachdenken, Plan machen, umsetzen. Doch oft ist es einfach wie verhext: Je dringlicher wir etwas erreichen möchten, desto weniger gelingt es. Die Alternative heißt Wu wei: Handeln durch Nicht-Handeln. Dem Unbewussten die Führung überlassen, denn das löst komplexe Probleme oft besser als der Verstand. Dem Paradox freilich entkommt man nicht. Die neue Frage ist: Wie strengt man sich an, sich nicht anzustrengen?

Feelgood-Management: wie nett. Und klischeetauglich wie der Bürokicker zu New-Economy-Zeiten. Kein Wunder, dass Feelgood-Management schnell zum Medienthema wurde. Als Mitarbeiterbespaßung. Wohlverstanden ist der Feelgood-Manager mehr: Hüter und Entwickler der Unternehmenskultur, Kümmerer um die alltäglichen Sorgen der Mitarbeiter, Vertrauensperson und Schnittstelle zur Führung. Das funktioniert aber nur, wenn die Unternehmensführung nicht nur dahinter steht, sondern Feelgood selbst lebt: das Ziel, glücklich zu arbeiten.

Arbeit. Im Industriezeitalter war das der eine Job, lebenslang. Oder je nach Perspektive: lebenslänglich. Doch historisch wie global ist das eine singuläre Ausnahme. Erst im Zuge der Industrialisierung verengte sich der Arbeitsbegriff auf Erwerbsarbeit. Davor, daneben - und wohl auch danach - war und ist Arbeit schillernd und vielfältig. Werden unterschiedliche Tätigkeitsformen miteinander kombiniert. Ein Buch nimmt sich dem in breiter Perspektive an. Anlass zur Reflexion.

Alle Welt denkt positiv. Spricht von Potenzialentfaltung und Stärkenentwicklung. Die Praxis indes sieht anders aus. Da wird geschaut, was Leute schlecht machen, wird repariert und nachgebessert. Eine Gegenbewegung will der Defizitfixierung ein Ende bereiten und den Blick auf Stärken, Potenziale, Entwicklungsmöglichkeiten lenken: Positives Management.

Managen heißt Ziele setzen. Das wissen wir seit Peter Drucker. Aber was hat Management aus Zielen gemacht? Nicht Orientierungspunkte für Entwicklung, sondern Messlatten für die Differenz von Ist und Soll. Die Messung der negativen Abweichung aber ist das Pendant zur Inkompetenzvermutung gegenüber Mitarbeitern. Das alles zu drehen ist das Anliegen von Positive Leadership.