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Wie muss eine Organisation beschaffen sein, damit sie auch in Zukunft bestehen kann? Damit sie bereit für die Zukunft ist? Sie muss vor allem in der Lage sein, mit Komplexität besser umzugehen. Ein Team von Innovationsberatern hat ein Modell entwickelt, das dies möglich macht: die vier Räume der Organisation.

Das Dilemma der Führung ist, dass die Referenzen verloren gegangen sind, die Bezugspunkte sicheren Handelns. Alles im Griff haben zu wollen führt in die Überforderung, und die tradierte Managementlehre mit erprobten Lösungsroutinen und Best Practices greift nicht mehr, wo Ungewissheit herrscht. In dieser Lage neue Souveränität zu gewinnen heißt, mit den alten Mustern zu brechen. Und neue Wege zu gehen: experimentieren, ausprobieren, in kurzen Zyklen lernen, viable Lösungen suchen - passende, brauchbare statt der vermeintlich perfekten. Kurz: Der Logik der experimentellen Annäherung folgen.

Was ist eine Organisation? Vor nicht allzu langer Zeit noch hätte man ein Organigramm gemalt: bitte schön. Heute sagt man, eine Organisation sei ein komplexes Gebilde. Aber was heißt das konkret? Fünf Münchner Innovationsberater beschreiben die Organisation als Gebilde mit vier zusammenhängenden Räumen. Vier Räume, in denen unterschiedliche Themen verhandelt werden: erstens die Struktur und die Art, wie Entscheidungen getroffen werden, zweitens die operativen Prozesse und Praktiken, drittens die Art und Weise, wie die Menschen miteinander interagieren, und viertens die einzelnen Personen und deren Denk- und Handlungsweisen. Vier Perspektiven, die die Arbeit in, an und mit Organisationen leiten und strukturieren können.

Im Industriezeitalter war die Form des Unternehmens klar. Es gab einen Bauplan für alle Organisationen. Viele glauben, das müsse noch immer so sein. Und suchen nach dem optimalen Modell für die Organisation des 21. Jahrhunderts. Um es zu kopieren. Doch das funktioniert nicht. Es gibt keine Blaupause, kein Standardmodell. Das zeigt auch die Transformation bei DB Systel, dem Digitalunternehmen der Deutschen Bahn. Ein Interview über die Erfahrungen dort.

Hier unsere neue Bücherliste mit wiederum elf Kurzrezensionen aktueller Titel aus den Wirtschafts- und Sachbuchprogrammen der Verlage. Querbeet durch Themen und Disziplinen. Mit aktuellen Neuerscheinungen und ein, zwei Nachträgen aus dem vergangenen Jahr, querbeet durch Themen und Disziplinen. Und reich an unterschiedlichen Blickwinkeln.

Organisationen sind Systeme, die nach eigenen Mustern und Regeln handeln. Organisationen haben Erwartungen an die Menschen, die in ihnen arbeiten. Und sie verkünden Ideale, an denen sie selbst nur zu oft scheitern. Das Ergebnis: Wunsch und Realität passen nicht mehr zusammen. Und wer in Organisationen arbeitet, ist oft von ihnen genervt. Ganz kurz gesagt: Organisationen sind nicht rational.

Agilität, das ist das Versprechen, dass sich durch dezentrale Verantwortung, maximale Vernetzung bei gleichzeitiger Auflösung von Hierarchien die organisationalen Probleme in Luft auflösen. Die Idee, Führung neu zu denken, mündet in deren schrittweiser Abschaffung. Unser Autor wendet ein: Moderne Organisationsformen brauchen mehr statt weniger Führung - eine Führung, die Verantwortungsübernahme konsequent einfordert, die Orientierung gibt und die Sinn stiftet. Und Führungspersönlichkeiten, die für etwas stehen, die Ideen vermitteln und die Beziehungen stiften. Die durch Klarheit, Präsenz und Inspiration überzeugen.

Unternehmen waren höchst erfolgreich darin, externe Probleme in interne Routinen zu verwandeln. Die aber entwickelten ihr Eigenleben. Als Kennzahlen, Checklisten, Prozesse, Methoden, Ziele, Anweisungen, Hierarchien, Stellenbeschreibungen. Doch in einem volatilen Umfeld passen plötzlich die Probleme nicht mehr zu den Routinen. Die externen nicht zu den internen Referenzen, wie Lars Vollmer das nennt. Im Interview erläutert er, wie Unternehmen eine Organisationsform finden, die zu den Problemen passt, die sie zu lösen haben. Den Kundenproblemen.

Organisationen sind nicht für die Erneuerung gemacht. Ihr Zweck ist es, ihren Zustand zu erhalten. Innovation und Organisation sind ein Widerspruch. Eine Innovationsgesellschaft kann nur versuchen, ihre Organisationen möglichst wenig innovationsfeindlich zu gestalten. Indem diese Störung zulassen und Störer fördern. Das ist die Aufgabe von Ermöglichern, einem neuen Typ Organisator von Talenten und Wissen, der sich wesentlich vom alten Manager unterscheidet.

Es ist ein Aberglaube, der erstaunlich weitverbreitet ist - bei Jung und Alt, auf jeder Hierarchiestufe und in jeder Branche: die Annahme, "normale" Menschen könnten sich gar nicht wirksam organisieren, wenn ihnen nicht ein "besserer" Mensch sagt, was sie tun sollen. Die Grundannahme von Management. Und die Ursache des ganzen Businesstheaters von Meetings, Reports und ritualisierten Mitarbeitergesprächen, das die Leute bloß von der Arbeit abhält. Die Lösung ist nicht ein bisschen weniger Management. Sondern eine Struktur, die auf den Kitt vertraut, der Teams zusammenhält. Eine Mannschaft mit hoher sozialer Dichte und Fokus auf echte Probleme macht Organisationen erst erfolgreich.