Perspektiven auf Selbstorganisation

Selbstorganisation, eine Erkundung - Übersicht über die erschienenen Beiträge

Was Selbstorganisation ist und soll und wie sie verwirklicht werden kann, ist keineswegs klar. Zu viele Meinungen, Sichtweisen und Konzepte stehen im Raum: unvermittelt nebeneinander. Zeit, einen Überblick zu schaffen, Bezüge herzustellen. Das ist das Ziel unserer Erkundung. Das Vorhaben: Menschen zu fragen, die an, mit und in Selbstorganisation arbeiten, um Antworten auf einer vergleichbaren Basis zu gewinnen. Und vielleicht ein wenig Klarheit.

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Zum Erkundungsprojekt: Ausgangspunkt bildete die Beobachtung, dass der Begriff Selbstorganisation in ganz unterschiedlichen Bedeutungen und Kontexten verwendet wird und es ganz unterschiedliche Ansätze zu ihrer Umsetzung gibt. Der Impuls war: Wenn diese Beobachtung stimmt, müsste man dann nicht genau hinschauen, welche Bedeutungen und Kontexte dies sind? Gewissermaßen das Feld erkunden? Eine Erkundung in Sachen Selbstorganisation gewissermaßen. changeX hat dann ganz unterschiedliche Menschen eingeladen, sich Gedanken über Selbstorganisation zu machen. Menschen, die in und mit Selbstorganisation arbeiten, darüber nachdenken und darüber schreiben. Sie berichten über ihr Verständnis und ihre Erfahrungen: in Form von möglichst neutral geführten Interviews. Grundlage hierfür bildet ein Interviewleitfaden mit 15 Fragen, die von den Interviewpartnerïnnen schriftlich beantwortet werden. Die Antworten erscheinen dann in Interviewform, redigiert und gegebenenfalls ergänzt durch einzelne gezielte Nachfragen. Selbstorganisation meint dabei Selbstorganisation im Organisationskontext - aber um Selbstorganisation in diesem Kontext zu verstehen, ist es sinnvoll, Selbstorganisation in anderen Kontexten zu beleuchten. Die allgemeine Frage hinter dem Interviewprojekt könnte somit auch lauten: Was muss man wissen, um Selbstorganisation zu verstehen? Es ist dann auch die erste, allgemeinste Frage in den Interviews. In der folgenden Übersicht sind die Kernaussagen der einzelnen Interviews kurz zusammengefasst. Die Reihenfolge ist aufsteigend, der jeweils aktuellste Beitrag steht also oben. Links zu den Interviewtexten finden sich in der Spalte rechts.


Eine andere Art der Selbstorganisation


Erkundung Selbstorganisation 9 - ein Interview mit Gebhard Borck 

"Es kann eine andere Art der Selbstorganisation geben. Gefragt ist mehr Wagemut zur evolutionären Adaption." 

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Eine gewisse Skepsis gegenüber dem Begriff der Selbstorganisation war in einzelnen unserer Interviews bereits angeklungen. Gebhard Borck bezieht nun eine klar kritische Position, sowohl was den Begriff als auch die Umsetzung von Selbstorganisation anbelangt. Der Begriff sei vollkommen ungeeignet, sagt er, "neue, zeitgemäße, deutlich verschiedene Arbeitspraktiken und -kulturen von den bekannten des industriell geprägten Scientific Management zu unterscheiden". Das spiegele sich dann auch in der Umsetzung: Fast überall werde Selbstorganisation mit der Erwartung eingeführt, die Produktivität zu steigern. Dabei blieben allerdings die Entscheidungsstrukturen die alten. "Nur ganz wenige Organisationen ändern tatsächlich etwas an den grundsätzlichen Mustern ihres Arbeitens." Gegenüber dieser vorherrschenden Praxis bringt Borck ein anderes Konzept ins Spiel, das der evolutionären Adaption: Adaption beruht auf Selbstorganisation, geht aber über diese hinaus. Adaption bedeutet, nicht nur in einer komplexen Umwelt zu bestehen, sondern beinhaltet die Fähigkeit eines Systems, sich selbst grundlegend zu verändern. Gefragt sei neuer Wagemut zur evolutionären Adaption, sagt Borck. Und hofft auf einen Wandel in diesem Sinne. Auf die Frage, ob es mehr Selbstorganisation geben solle, antwortet Bock zunächst lehrbuchmäßig systemtheoretisch, mehr könne es nicht geben, denn sie sei ja da. "Eine Organisation kann versuchen, mit ihr zum Erfolg zu kommen oder gegen sie." Geben könne es allenfalls "eine andere Art der Selbstorganisation". Er wünscht sich, dass künftig mehr Organisationen versuchten, "ihre Erfolge in einem klareren Bewusstsein für Selbstorganisation zu erreichen". 


Mehr als bloße Selbstorganisation


Erkundung Selbstorganisation 8 - ein Interview mit Andreas Zeuch 

"Organisationsdemokratie ist so viel mehr als bloße Selbstorganisation." 

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Und noch eine Gemeinsamkeit haben bisherigen Antworten: die Perspektive auf einzelne, solitäre Organisationen. Es geht um Binnenstrukturen, in erster Linie in Unternehmen. Das klingt einleuchtend, denn ein System definiert sich über die Abgrenzung von seiner Umwelt, und selbstverständlich umfasst diese Abgrenzungsleistung auch die - gegebenenfalls selbstorganisierte - Binnenstruktur. Aber es fragt sich, ob die Analogie zu lebenden Systemen, die historisch die Entwicklung der Systemtheorie beeinflusst hat, wirklich hilft, soziale Systeme in einer (vernetzten) Gesellschaft zu verstehen. Diese Frage stellt Unternehmensdemokrat Andreas Zeuch. Er weitet den Rahmen über den Unternehmenskontext hinaus und reflektiert zugleich den Begriff kritisch: "Wenn es nur darum geht, klassische Top-down-Prozesse und -Strukturen agiler und selbstorganisierter zu gestalten, dann sind der Begriff Selbstorganisation und die zugehörigen Konzepte immer noch sinnvoll. Wenn es aber um mehr geht, wie zum Beispiel die Verzahnung und Rückkopplung in die Gesellschaft, dann kommt der Begriff an seine Grenzen. Denn Selbstorganisation ist weder auf ein weiter reichendes Ziel hin ausgerichtet, noch sind mit diesem Begriff Werte verbunden, die sich aus ihm natürlich ergeben." Mit der Unternehmensdemokratie sei das ganz anders, so Zeuch, denn "darin ist ja die Demokratie mit ihrem assoziativen Raum enthalten, da schwingen sofort Werte wie Freiheit, Gleichheit, Gerechtigkeit und Solidarität mit". Zudem verweist Zeuch auf eine bislang nicht thematisierte Grenze von Selbstorganisation im Unternehmenskontext: dass die Geschäftsführung oder der Vorstand eines Unternehmens allein schon kraft des Gesellschaftsrechts eine einmal eingeführte Selbstorganisation jederzeit wieder rückgängig machen kann. Die Konsequenz: "Langfristig brauchen wir eine Änderung des Gesellschaftsrechts." Zusammengefasst: Sowohl vom gesellschaftsrechtlichen Rahmen wie von der wertmäßigen Verankerung her greift ein Selbstorganisationsansatz, der sich auf einzelne Unternehmen beschränkt, zu kurz.


Keine Best Practice


Erkundung Selbstorganisation 7 - ein Interview mit Florian Rustler und Daniel Barth 

"Jede Organisation muss für sich gangbare Wege finden, Selbstorganisation zu leben und umzusetzen." 

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Begriffe sind Konzepte, das englische Wort concept bringt das zum Ausdruck. Begriffe transportieren Vorstellungen und Annahmen über eine Sache. So wird Selbstorganisation meist als Beschreibung eines Zustands, einer bestimmten Form der Zusammenarbeit verwendet. Mehr Selbstorganisation könne es nicht geben, heißt es dann in einem lehrbuchmäßigen Verständnis von Systemtheorie, denn sie sei ja da: als Grundeigenschaft sozialer Systeme. Florian Rustler und Daniel Barth plädieren dagegen für ein dynamischeres Begriffsverständnis. Selbstorganisation sei "kein absoluter Zustand, den man erreichen kann, sondern eher eine Idee der Zusammenarbeit, die graduell gemessen wird", sagt Daniel Barth: "Es gibt keine hundertprozentige Selbstorganisation, so wie es auch kein Umfeld gibt, in dem überhaupt keine Selbstorganisation stattfindet." Es geht also um ein Maß an Selbstorganisation, und auf dieses Maß zielt auch eine Erweiterung dieses Konzepts durch die Differenzierung zwischen Selbstorganisation und Selbstverwaltung: "Selbstorganisation ist eine Aktivität, ein Prozess, durch den Menschen ihre tägliche Arbeit ohne den Einfluss eines externen Agenten und innerhalb definierter Grenzen organisieren", definiert Rustler. Damit vermengt werde die Selbstverwaltung, die aber über die Selbstorganisation hinausgehe. "Selbstverwaltung bedeutet, dass eine Gruppe sich selbst Ziele und Regeln setzen und Entscheidungen darüber treffen kann, wie sie diese Ziele erreicht und nach welchen Regeln sie ihr Tagesgeschäft organisiert", auch dies innerhalb eines definierten Rahmens. Beides hängt ab von dem Maß, in dem eine Organisation die Selbstgestaltung von Arbeit durch die Mitarbeitenden zulässt - respektive an den überkommenen Organisationsformen festhält, was oft auch eine Frage von Macht und zum Selbstzweck gewordener Hierarchie sei, so die Interviewpartner. Als Hemmnis für mehr Selbstorganisation erweisen sich zudem zwei Dinge: Selbstorganisation verursacht auch Kosten, vor allem in Form eines erhöhten Koordinations- und Abstimmungsaufwands. Hinzu kommt zweitens die oft noch geringe Erfahrung mit Selbstorganisation, resultierend auch daraus, dass es "in der Selbstorganisation keine Best Practice gibt und geben kann", so Rustler. Das heißt: "Jede Organisation muss für sich gangbare Wege finden, Selbstorganisation zu leben und umzusetzen." 


Ohne Entscheidungsfähigkeit wirkungslos


Erkundung Selbstorganisation 6 - ein Interview mit Olaf Hinz 

"Ohne die Fähigkeit, Entscheidungen zu formulieren, zu treffen und umzusetzen, ist Selbstorganisation konsequenz- und wirkungslos." 

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Systemtheoretisch geleitet ist auch der Blick von Olaf Hinz auf Selbstorganisation. Auch er beschreibt die Organisation als System, das unterschiedliche Formen annehmen kann, um sich zu organisieren. Stärker ausgeprägt als bei anderen systemtheoretischen Ansätzen in dieser Erkundung ist bei Hinz eine funktionalistische Sicht. Er sagt: "Organisationen sind dazu da, ihren Zweck zu erfüllen." Das tun sie in Form von Arbeitsteilung, wobei die Teilleistungen, die die Teile der Organisation erbringen, durch Prozesse zusammengeführt werden. Selbstorganisation sei deshalb etwas, was die Organisation "nicht von vornherein begrüßt", so Hinz. "Denn zuallererst muss sie den Organisationszweck erfüllen, die Prozesse effizient halten und dafür sorgen, dass die Arbeitsteilung funktioniert." Das kann erklären, warum sich viele Organisationen mit Selbstorganisation schwertun und diese in manchen von ihnen nicht funktioniert. Der Organisationszweck definiert somit auch die Grenzen von Selbstorganisation. Und vom Organisationszweck hängt es auch ab, ob Selbstorganisation überhaupt eine Lösung für eine Organisation darstellt: Selbstorganisation sei "eine der vielversprechenden Antworten auf die steigende Komplexität, Ungewissheit und Dynamik, mit denen herkömmliche Planungs- und Entscheidungsprozesse nicht Schritt halten können", so Hinz - aber eben nicht für standardisierte und routinierte Tätigkeiten, die vorausgeplant und gesteuert werden können. Hier kann Fremdsteuerung durchaus funktional sei. Zwei wichtige Einsichten hat Hinz noch parat: "Ohne die Fähigkeit, Entscheidungen zu formulieren, zu treffen und umzusetzen, ist Selbstorganisation konsequenz- und wirkungslos." Und sie gelingt nur mit einer frühzeitigen und umfangreichen Beteiligung der Mitarbeitenden. 


Es geht wirklich um selbst


Erkundung Selbstorganisation 5 - ein Interview mit Herbert Schober-Ehmer 

"Es gibt keine Organisation, wie hierarchisch und bürokratisch sie auch immer erscheinen mag, die sich nicht selbst organisiert - wer sollte es denn tun!" 

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Herbert Schober-Ehmer weitet die Perspektive. Der systemtheoretisch geschulte Organisationsberater lenkt den Blick auf die Evolution und die Funktionsweise lebendiger Systeme und ihre Selbstorganisationsfähigkeit - um dann erst auf den organisationalen Kontext scharf zu stellen. Es gehe wirklich um "selbst", so Schober-Ehmer. "Denn man kann lebendige Systeme von außen nicht organisieren, nicht verändern." Ein Impuls von außen werde immer "vom System selbst, wenn es ihn denn wahr- und ernst nimmt, in dessen Logik verarbeitet". Für externe Beteiligte wird damit die Beobachtung von Selbstorganisation zentral: "Also: Wie organisiert sich ein Team, eine Abteilung, ein Unternehmen? Welche Entscheidungsprämissen sind wirksam? Welche Muster der Kommunikation, der Kollaboration haben sich entwickelt und was hat das mit dem Kontext zu tun? Und wie geschickt werden formale Regeln umgangen?" Der letzte Punkt verweist auf eine verdeckte Form von Selbstorganisation, die auch in klassisch pyramidal-hierarchischen Organisationen existiert und dafür sorgt, dass die Organisation funktioniert und zugleich die Führung entlastet wird: "Regeln, Ansagen und Kontrolle kommen von oben - und unten wird dann überlegt, wie das informell umgangen werden kann." Nicht zuletzt wendet sich Herbert Schober-Ehmer gegen ein normatives Verständnis von Selbstorganisation als der per se besseren Form, Organisationen zu führen. Stattdessen plädiert er für ein hybrides Organisationsmodell, das "ganz im Sinne der Selbstorganisation unterschiedliche Steuerungs- und Koordinationsformate - Hierarchie, Matrix, Team, Kreise et cetera - koppelt und eine eigene Form der Organisation findet". 


Arbeitsform der Zukunft


Erkundung Selbstorganisation 4 - ein Interview mit Marco Niebling 

"Selbstorganisation erkennt die Potenziale in Individuen und setzt diese durch gemeinsam bestimmte Rahmenbedingungen frei. Für mich ist Selbstorganisation damit die Arbeitsform, die die Zukunft sichert." 

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Wenn es um Selbstorganisation geht, steht meist die Organisation im Vordergrund, ihre Struktur und die Formen der Zusammenarbeit in ihr. Marco Niebling lenkt nun den Blick auf die beteiligten Menschen und ihre Motivation. Für ihn liegt hier der entscheidende Punkt von Selbstorganisation im Kontext von Arbeit: Selbstorganisation stärkt die intrinsische Motivation. Deshalb ist sie die Arbeitsform der Zukunft, sagt Niebling. Intrinsische Motivation entsteht aber nur, wenn Menschen ihre Tätigkeit als sinnvoll und befriedigend erfahren. Sinn ist deshalb die entscheidende Voraussetzung für Selbstorganisation. "Wozu soll ich mich einbringen? Wozu soll ich meine Stärken einsetzen? Wozu soll ich Initiative ergreifen?" Niebling nennt einen weiteren Grund, weswegen er "in der Selbstorganisation die zukunftsfähigste Form der Zusammenarbeit" erblickt: das Thema Komplexität. Selbstorganisation sieht er als "eine Art der Zusammenarbeit, die uns hilft, gemeinsam mit Komplexität in der Arbeit umzugehen". Denn die Komplexität nimmt zu, die Planbarkeit ab. Deswegen scheiterten viele Unternehmen mit ihren klassischen Prozessen - und dann werde selbstorganisiertes Arbeiten entscheidend. Wichtig ist Niebling die Unterscheidung zwischen komplex und kompliziert: "Prozesse sind für komplizierte Dinge gedacht, aber für komplexe Dinge wirkungslos." In Unternehmen, die unter komplexen Bedingungen an ihren überkommenen Prozessen festhalten, helfen nur informelle Strukturen, die Organisation am Funktionieren zu halten - ein Hinweis auf eine Form von Selbstorganisation, die sich in traditionell-hierarchisch strukturierten Unternehmen unterhalb der formellen Ebene der Organisation entfaltet, die aber die Komplexitätsprobleme nicht lösen kann. Wohl aber Selbstorganisation: "Für komplexe Aufgabenstellungen, die Personen im Team oder Unternehmen übernehmen müssen, ist Selbstorganisation eine Lösung", sagt Marco Niebling.


Im Kontext von Komplexität


Erkundung Selbstorganisation 3 - ein Interview mit Thomas Michl 

"Selbstorganisation ist Teil des menschlichen Sozialverhaltens. Der Mensch hat sich immer schon selbst organisiert." 

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Thomas Michl zieht den Betrachtungsrahmen weiter, indem er drei Kontexte unterscheidet, in denen Selbstorganisation thematisiert wird: erstens auf der Ebene des Individuums als Zeit- und Selbstmanagement, zweitens auf der Ebene der Teams und drittens auf der Ebene der gesamten Organisation. Grundsätzlich finden wir Selbstorganisation in unterschiedlichen Facetten und Ausprägungen in nahezu allen Branchen und Bereichen, sagt Michl. Aber sie ist nicht selbstverständlich: "Für Selbstorganisation braucht es ein positives Menschenbild, das auf Vertrauen, Offenheit, gegenseitigem Respekt basiert." Selbstorganisation ist für Michl jedoch nicht Zweck, sondern Mittel: "Ein Mittel, um bessere Ergebnisse im Kontext von Komplexität zu erzeugen und adaptiv, passgenau auf Veränderungen reagieren zu können." Hierin liege der entscheidende Vorteil. Selbstorganisation ermögliche eine schnelle Anpassung an die Ereignisse, erschließe neue Erkenntnisse und eröffne unterschiedliche Lösungswege, die auf dem Wege empirischer Überprüfung weiterentwickelt und angepasst werden können. "Selbstorganisation ist die präferierte Lösung für komplexe Fragestellungen", so Michl, der eigentlich den Begriff der Selbststeuerung gegenüber dem der Selbstorganisation bevorzugen würde.


Menschenfreundlicher allemal


Erkundung Selbstorganisation 2 - ein Interview mit Stephanie Borgert 

"Warum ist Selbstorganisation nicht für uns Menschen ein selbstverständliches Konzept? Schließlich sind wir selbst ein komplexes System und unsere körperliche Selbstorganisation ist sonnenklar." 

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Stephanie Borgert beschreibt Selbstorganisation als grundlegende Eigenschaft komplexer Systeme: als die Fähigkeit, aus sich selbst heraus neue stabile Muster zu erzeugen, also anpassungsfähig und flexibel auf sich ändernde Bedingungen zu reagieren. In der Organisationsgestaltung wiederum stehe der Begriff für eine dezentral organisierte Zusammenarbeit in autonomen Teams - wobei ein systemtheoretisch geleitetes Verständnis von Selbstorganisation hilft, Dynamiken in Teams und Organisationen zu verstehen. Das dürfe aber nicht dazu verleiten, in der Selbstorganisation ein Mittel zu sehen, in und mit Organisationen etwas erreichen zu wollen. "Für mich ist Selbstorganisation grundsätzlich keine Lösung, sondern eine Eigenschaft", sagt Borgert. "Auch in formal-pyramidal-hierarchisch organisierten Unternehmen gibt es Selbstorganisation. Möglicherweise eingeschränkt und behindert, aber eliminieren lässt sich diese Eigenschaft nicht." Selbstorganisation lasse sich entweder nur knebeln oder zulassen. Sie zuzulassen bedeute "eine Entfesselung von Lebendigkeit, von Problemlösung und Teamarbeit". Und menschenfreundlicher sei sie allemal, fügt sie hinzu.


Selbstorganisation in Dezentralität


Erkundung Selbstorganisation 1 - ein Interview mit Elisabeth Sechser 

"Selbstorganisation gelingt nur in Dezentralität. Aber dieser Gestaltungsraum mit all seinen Chancen wird nicht ausgeschöpft. Da liegt Potenzial brach." 

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Dezentralität und Wertschöpfung sind die zentralen Begriffe in dem Bild, das Elisabeth Sechser zeichnet. Für sie ist die Dezentralität als Grundlage demokratisch-marktwirtschaftlicher Zusammenarbeit ein zentrales Kennzeichen von Selbstorganisation. Ziel: Wertschöpfung in Komplexität zu sichern. "Selbstorganisation ist Zusammenarbeit in Teams." Sie beruht auf Selbstbestimmung und Selbstverantwortung. Und funktioniert nur mit einem humanistischen Menschenbild. Zu haben ist sie schließlich nur mit einem Re-Design des Organisationsmodells. Sagt Sechser - und betont nochmals den Aspekt der Wertschöpfung: "Selbstorganisation ist ein Miteinander-füreinander-Leisten." Und so die "Grundlage für das Erzeugen von Wertschöpfung in Komplexität". Auf die Frage, was Unternehmen tun könnten, um den Weg zu mehr Selbstorganisation zu bereiten, hat sie eine überraschende Antwort: Forschungskompetenz entwickeln. Um so die Urteilsfähigkeit gegenüber dem eigenen Organisations- und Wertschöpfungsmodell zu schärfen. Dies sei eine organisationale Kompetenz, die gebraucht werde.


changeX 08.01.2022. Alle Rechte vorbehalten, all rights reserved.

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